Герман Греф: Самая сложная задача - трансформация сознания людей
Президент Сбербанка рассказал об особенностях сделки с "Тройкой диалог", дальнейших перспективах развития и планах банка на будущее
Москва. 3 июня. INTERFAX.RU - Герман Греф возглавляет крупнейший банк страны больше трех лет, на годовом собрании в пятницу акционеры будут рассматривать вопрос о новом контракте президента Сбербанка. О результатах работы новой команды Сбербанка, планах на будущее, особенностях сделки с "Тройкой Диалог" и предвыборных рисках российской экономики Греф рассказал в интервью "Интерфаксу".
- Герман Оскарович, в этом году истекает срок Вашего первого контракта на посту президента Сбербанка. Что вы считаете самым главным из того, что удалось сделать? Что из первоначальных планов реализовать не получилось? Каковы главные задачи на новую четырехлетку?
- У нас в банке есть два механизма оценки всех руководителей, включая меня. Это самооценка и оценка, которая дается потом либо соответствующим подразделением, либо клиентами, в том числе внутренними клиентами, соответствующему руководителю. Часто эти оценки расходится. Я за то, чтобы все-таки максимально давать внешнюю оценку. Думаю, что лучше всего по результатам моей деятельности спрашивать наших клиентов и наших сотрудников. Поменялось что-то в Сбербанке или нет? От этих оценок, наверное, зависит в конечном итоге и оценка моей деятельности.
Что касается моей личной оценки. Я отработал три с половиной года. Конечно, когда мы начинали работу, никто не мог предположить, что ситуация будет развиваться так, как она развивалась. Потому что из трех с половиной лет работы два года мы плотно были вовлечены в тяжелейший за всю историю экономический и финансовый кризис и преодоление его последствий. Предположить это в начале нашего пути, в начале разработки стратегии было крайне сложно.
С другой стороны, кризис не остановил наше движение вперед, а при некоторой корректировке наших усилий наоборот придал еще большую скорость преобразованиям. Если сегодня оглянуться назад, то целый ряд изменений нам удалось сделать быстрее, чем мы предполагали. Что-то мы исполняем в графике. Есть вещи, в которых мы отстаем от первоначальных планов.
Очевидно, что мы сдвинулись значительно быстрее с трансформацией нашей операционной функции. Мы видим сейчас, что мы несколько опережаем график - примерно на полгода - с трансформацией IT-платформы. Мы быстрее графика реализовали принципиально новую систему розничного кредитования. Все эти изменения чрезвычайно тяжелые. Я их в начале процесса реализации опасался, но в реальности мы по ним достигли очень существенного прогресса.
Мы с достаточно хорошей скоростью движемся. Раньше отставали от графика, а сейчас считаю, что мы его нагнали. Это касается корпоративного кредитования и, самое главное, выстраивание современного риск-менеджмента. Мы закончим этот год принципиально в другом качестве.
Очень хорошие результаты дает внедрение производственной системы Сбербанка.
Чем я не очень доволен? Первое: это я немножко недооценивал, а сегодня очевидно - это сложности с реализацией международной стратегии. Одна из главных причина этому - кризис, и, конечно, наше значительно более глубокое понимание сложностей, которые нас ждут при реализации международной стратегии. Поэтому мы сознательно не спешим. Мы будем двигаться медленнее, чем мы планировали ранее. Количественно планы можно исполнить, у нас есть необходимые ресурсы, мы можем приобретать зарубежные активы, но мы видим, что пока этого делать не следует. И совершенно сознательно будем двигаться постепенно, медленно, выстраивая очень мощную и полноценную, качественную международную платформу.
Не очень я доволен сложившейся нашей коммуникационной составляющей, качеством взаимодействия с территориальными банками. Это очень важный элемент - реализация стратегии, и мы очень много инструментов коммуникации создали, но с той скоростью, с которой мы хотим двигаться, мы должны создать значительно больший набор инструментов и повысить эффективность.
- Вы имеете в виду внутреннюю или внешнюю коммуникацию?
- В первую очередь - внутреннюю, она является первоосновой.
Мы очень глубоко продвинулись в реформе управления персоналом и мотивации. Я думаю, что мы на сегодняшний день имеем очень развитую и очень неплохую систему управления персоналом. Я не знаю второй такой компании, которая бы имела такую систему.
- Недавно вы объявили о повышении зарплаты среднему и низовому звену, то есть людям, которые работают непосредственно с клиентами…
- У нас зарплата росла все эти годы для всех категорий сотрудников, но в этом году мы опережающим темпом поднимаем зарплату. Где-то в прессе написали, что только для топ-менеджмента. Нет. Мы приняли решение для руководителей внутренних структурных подразделений - наше ключевое звено - поднять на 20%, а для работников ВСП - на 12%. Потому что самая недоплаченная категория сотрудников у нас - руководитель ВСП. То, что мы сделали с точки зрения управления персоналом, перфоманс-менеджмента, обучения персонала, создания системы постоянной переподготовки, корпоративного университета, оценки потенциала персонала - это все, конечно, громадная работа, и, на мой взгляд, дает, и будет давать еще большую отдачу и для сотрудников и для клиентов.
Последнее, наверное, о чем я хотел бы сказать, что удается очень непросто, ровно так, как мы и ожидали - это трансформация сознания людей. Трансформация сознания людей, работающих в банке, с ориентацией на клиента. Вот эта клиентоориентированность, казалось бы, звук, но она требует колоссальной внутренней работы, переворота сознания всех сотрудников, без исключения - от президента компании до рядового сотрудника. На мой взгляд, здесь мы имеем очень позитивные тенденции, но это потребует еще много лет.
Если говорить о наших задачах на последующие годы, они будут сформулированы окончательно нашей следующей стратегией. Я думаю, что мы, вероятнее всего, с конца следующего года уже начнем над ней работать. Потому что у нас стратегия до 2014 года, и нужен будет новый документ. Это уже стратегия, которая будет носить в себе не только модернизационную составляющую. Все, что мы сейчас делаем, это в основном модернизационный проект. Новая стратегия будет носить в том числе и инновационную составляющую, то есть через следующие четыре года мы должны будем встать в линейку конкурентоспособных банков уже международного, а не российского уровня. Это ключевая наша задача по всем направлениям, но выполнить ее будет очень непросто.
Еще одна существенная составляющая - это наша трансформация в игроков на инвестиционно-банковском рынке. В этом году мы сделали колоссальный шаг вперед и до конца года завершим сделку с компанией "Тройка Диалог". В этом направлении, я думаю, мы в полном объеме сможем реализовать нашу стратегию и задачи, которые перед нами сформулировали акционеры.
Так что, в принципе, если окинуть взглядом прошедшие три с половиной года, то с одной стороны - время пролетело очень быстро, как будто один день. С другой стороны - это было время настолько насыщенное огромным количеством событий, что нам не стыдно выйти перед своими акционерами и показать то, что мы сделали. Уже их дело - как нас оценивать.
- Покупка "Тройки Диалог" - это крупнейшая, самая заметная сделка Сбербанка за последнее время. В то же время - это сделка с известными рисками, потому что поглощение инвестиционных банков - это всегда рисковое мероприятие в силу зависимости этого бизнеса от людей. Как сейчас идет процесс интеграции, и как вы планируете снижать риски, связанные с тем, что в Сбербанке и в "Тройке" разные корпоративные культуры, разные системы вознаграждения?
- Это большой вопрос. Мы две недели назад проводили специальный выездной "мозговой штурм" двух команд. Нами подготовлен план интеграции. Мы решили создать отдельный офис по интеграции. И мы его уже создали, нашли руководителя, который приступит к работе буквально с начала июня. И принято решение не о создании отдельного инвестиционного бизнеса Сбербанка, а о создании корпоративно-инвестиционного блока Сбербанка.
Такой блок будет создан во главе с Андреем Донских, который будет отвечать за весь корпоративно-инвестиционный бизнес. Будет проведена самая глубокая интеграция сразу всех соответствующих подразделений "Тройки" и Сбербанка.
Принято решение о том, что у нас не будет внутренней конкуренции. У нас есть очень много направлений бизнеса, где и мы, и "Тройка" занимаем значительную долю рынка. Допустим, на debt capital markets Сбербанк - номер один, есть сегменты, где "Тройка" номер один. Мы создаем единое подразделение, ликвидируем конкуренцию. По каждому направлению бизнеса - один доступ к рынку.
Все, о чем я говорю - это те решения, которые мы извлекли из опыта, в том числе негативного по интеграции других банков. Нам нужно в ускоренном порядке реализовывать систему MIS (management information system, система отнесения результата деятельности на отдельные подразделения или виды деятельности - ИФ), в том числе для того, чтобы правильно распределить доходы, отнести соответствующие расходы и выстроить систему мотивации.
Нам нужно выстроить сквозную систему риск-менеджмента, единую систему фондирования… В общем, это очень большая работа.
Понимание ясное у нас есть, по каждому пункту, по каждому направлению созданы совместные группы. По большой части бизнеса мы уже определили команды их лидеров. Сотрудники несмотря на то, что формально слияния еще не произошло, работают как единая команда с одним руководителем.
- Правильно ли я понимаю, что какие-то функции будут сосредотачиваться в подразделениях Сбербанка, и туда будут передаваться какие-то компетенции и люди из "Тройки", а какие-то будут оставаться в "Тройке", и, соответственно, туда будут передаваться компетенции и люди?
- Да. А какие-то - допустим, IB, M&A - все это, естественно, будет реализовываться в "Тройке", но физически будет находиться в Сбербанке.
- А как тогда быть с отложенным платежом, который предусмотрен условиями сделки по покупке "Тройки"? Если люди, команды будут частично "пересажены", где именно считать прибыль, которую принесла "Тройка"?
- Поэтому я и говорю о том, что очень важной составляющей является система MIS. По каждому из бизнесов должно быть составлено в соответствии с подписанным договором соглашение о том, как разносятся все доходы и расходы, какие доходы учитываются на балансе "Тройки" и учитываются при earn-out, а какие нет. С первого дня мы работаем как одна команда, сразу же ликвидируем все противоречия. И уже не будет такой опасности, о которой мы говорим: три года закончились, команда получила earn-out, ушла, и "Тройка" "схлопнулась", а мы остаемся у разбитого корыта. Нет, после реализации того, о чем я сказал, этого уже не произойдет. И здесь мы детально изучали опыт других компаний. Спасибо нашему коллеге, имеющему очень большой опыт в этой области, господину Алессандро Профумо. Во многом под его воздействием мы выбрали такую модель. Он убеждал сначала нас, потом "Тройку", что такой путь единственно верный. Компания McKinsey обобщила для нас весь мировой опыт - и негативный, и позитивный. Это было общее решение.
- Каков сейчас настрой людей в "Тройке", как топ-менеджеров, так и среднего звена? Наверняка на этапе обсуждения сделки у многих из них было какое-то внутреннее отторжение. Смена владельца - это всегда стресс, а Сбербанк к тому же госбанк, что, наверное, для кого-то стало дополнительным стрессовым фактором.
- Я, наверное, покривлю душой, если скажу, что никаких стрессов нет. Безусловно, и у "Тройки", и у части подразделений Сбербанка предстоят, и уже происходят серьезнейшие изменения. Конечно, это стресс.
Но мы уже живем в новой реальности. Сегодня мы не рассуждаем о том, как было бы, уже все свершилось. И, честно говоря, мы видим, что поле сомневающихся с каждым днем сужается. Откуда были сомнения? От неопределенности. Мы выработали и продекларировали 11 принципов интеграции. Мы объявили их всему персоналу. Кто руководитель, кто входит в состав команд, с одной стороны, со второй стороны, и так далее. Сейчас осталась достаточно узкая группа вопросов, по которым еще окончательно не приняты решения. А там, где решения приняты, в общем, я считаю, скепсис уже является прошлым, и коллеги в "Тройке", и наши коллеги здесь, в Сбербанке, чувствуют себя уже значительно более комфортно.
И потом - немаловажный фактор, на который мы с самого начала ориентировались, это все-таки сложившаяся корпоративная культура. То, что мы делаем в последние годы в Сбербанке, и та культура, которая складывалась в "Тройке", они очень комплиментарны друг другу. И в этом смысле у нас нет ментального противоречия.
- Одной из крупнейших сделок для "Тройки" в этом году может стать как раз приватизация части пакета ЦБ в Сбербанке. Вы недавно были в США, встречались там с инвесторами. Какой у них настрой? Интересно ли Сбербанку привлечение якорных инвесторов к предстоящей сделке, или спрос у широкого рынка достаточен для того объема, который будет предложен?
- Я всегда очень боюсь давать какие-то предсказания, хотя очень много этим занимался. Боюсь я самозабвенного восторга на рынке, и головокружения от собственных успехов, не склонен и к сильному пессимизму по поводу каких-то ситуаций.
Пока это было не road show, мы встречались с нашими партнерами, с коллегами, мы общались, естественно, на тему, в том числе, и потенциального интереса к акциям. Интерес такой есть, мы его чувствуем. Но объемы этого интереса мы пощупать сейчас не можем.
Могу сказать только одно - Сбербанк хорошо знают и в Европе, и в Америке, и в Азии. Узнаваемость нашего бренда повысилась очень и очень сильно. Этому способствовали наша активность, в том числе - международные сделки. И, должен сказать, что я даже удивился, насколько и фонды, и наши коллеги в банках достаточно глубоко понимают то, что у нас происходит. Наш конек - это транспарентность, раскрытие большего объема информации, чем требуют самые строгие международные стандарты, что очень важно для инвесторов. Мы прогнозируемы, мы логично ведем себя, мы стараемся исполнять все наши обещания и обязательства, и это дает свои плоды. И, конечно, не просто так мы попали в 100 самых капитализированных брендов в мире. Это все результаты последовательной политики.
Но сейчас я не берусь предсказать две вещи: как будет складываться рыночная конъюнктура и каков будет на этот момент объем интереса у потенциальных инвесторов.
Якорные инвесторы нам интересны, конечно же, мы будем стараться сформировать такую базу, но не готов ничего декларировать до того, как мы создадим базу для возможности конвертировать акции в ADR, и пока мы не отберем консультантов. Здесь мы должны будем действовать в очень плотном контакте с Центральным банком, и конечные решения все в этой части будут приняты ЦБ, в том числе по отбору команды инвестиционных банкиров. Мы свои предложения сформулируем, а конечное решение будет за нашим акционером.
У нас будут очень непростые лето и осень, и только после проведения road show, можно будет с пониманием более краткосрочной ситуации на рынке говорить об объеме спроса и о ценовом уровне. Плюс Центральный банк должен будет сформулировать свои ценовые ожидания.
- Еще один "долгоиграющий" вопрос, который увязан, в том числе, с отношениями с основным акционером - это опционная программа. Есть ли все-таки вероятность, что она будет утверждена до того, как появится ADR-программа, до того, как произойдет приватизация?
- Вероятность такую я бы не отвергал. Но еще раз повторяю, что это вне нашей компетенции. Думаю, что мы, оценим наличие или отсутствие этих инструментов с нашими консультантами, и если это будет иметь значимое влияние на процесс приватизации, то, наверное, вероятность повысится.
Могу сказать, что когда я был в США, мне всегда задавали вопрос - являемся ли мы акционерами? Я, собственно, после приезда из США принял решение сразу же об увеличении своего пакета (акций Сбербанка - ИФ). Потому что я не знаю - дождемся мы опционную программу или нет, но я должен в процессе road show ясно отвечать потенциальным инвесторам, что я сам свои собственные деньги инвестирую в компанию и верю в нее. И эти суммы должны быть значимыми.
- Как вам удается сохранять команду, если и компенсации в Сбербанке не самые высокие на рынке, и личной заинтересованности через опционную программу у руководства нет? Понятно, что мотивация поучаствовать в проекте глобальной трансформации сильна, но ее эффект же не бесконечен?
- Это правда. Это суть моего разговора с нашими директорами.
Наше вознаграждение привязано к объему зарабатываемой прибыли. Так случилось, что в 2008 году мы не заплатили даже годовой бонус, а в 2009-м почти не имели прибыли. То есть два года топ-менеджмент получал совсем не рыночный доход. И 2010 будет первым годом, когда мы получили полноценные бонусы. Фактически это первый раз за три года.
Но проблема даже не в размере бонуса, проблема в его рыночности. Мы специально проводили сравнительный анализ. Действительно, с учетом масштабов Сбербанка мы имеем среднерыночный уровень оплаты труда топ-менеджмента, мы в этой части не выделяемся. Но вопрос в создании стимулов для долгосрочной мотивации менеджмента, а не среднесрочной. Потому что проблема как раз заключается в том, что бонусы - это годовой горизонт, а опцион - трехлетний. Свыше трех лет нереально мотивировать, но трехлетний горизонт должен быть. Опцион должен присутствовать, он как раз является инструментом, смыкающим интересы акционера и менеджмента.
Пока, конечно, люди у нас во многом держатся на амбициозности проекта. Проект у нас суперамбициозный, второго такого в России нет.
Проблема в том, что людям приходится нести колоссальную ответственность, и наши сотрудники перегружены. И мне часто приходится сталкиваться с вопросами людей даже не о том, почему такая компенсация, а - "когда мы сможем немножко меньше работать?". У топ-менеджмента в лучшем случае есть один выходной. Суббота у нас рабочая, воскресенье - в основном выходной, но случаются либо командировки, либо какие-то внутренние мероприятия, и реально у нас 2-3 полноценных выходных в месяц. Такие перегрузки не вызывают, конечно, восторга у людей. Это для нас сегодня проблема номер один. И хочешь - не хочешь, мы здесь собираем все-таки бизнесменов, собираем международную команду. В нашей команде работают англичане, американцы, турки, канадцы, украинцы, грузины и т.д. Я имею в виду только центральный офис, не беря нашу международную сеть. У нас большая международная команда складывается. И, конечно, идеей создания мощнейшего российского глобального игрока не всех можно стимулировать, нужно все-таки выстраивать мотивацию материальную мотивацию.
- В последнее время много говорится о программе POS-кредитования Сбербанка. Принято ли окончательное решение о развитии в этой сфере?
- Что касается POS-кредитования, мы не теряем интерес к этому сектору и находимся в переговорах с партнерами. Я надеюсь, что в течение ближайшего месяца мы выйдем на окончательное решение в этой части.
- Как развивается кредитование малого и среднего бизнеса?
- Во-первых, мы запустили новый продукт для малого бизнеса - это 2 млн рублей через технологии кредитной фабрики, и, я думаю, до осени мы его мультиплицируем уже на все регионы России.
Но мы ставим значительно более амбициозные задачи, мы запустили новую линейку, занимаемся реструктуризацией, скажем так, всего нашего бизнеса, связанного с "малышами", находимся на стадии формирования новой команды. Это тоже один из секторов, в котором мы далеко продвинулись. Мы дважды рассматривали этот вопрос на правлении, и все члены правления высказались за то, чтобы уровень амбиций и первоначальные наши горизонты поднять. То же самое видение нам транслирует правительство России, потому что Сбербанк - сетевой банк, мы самый крупный банк, который должен создать все условия для развития малого бизнеса.
- Вы упомянули о прибыли, которая после двух тяжелых лет за 2010 год уже была достаточно большой. По итогам первых четырех месяцев этого года Сбербанк показал очень успешный результат, не думаете ли в связи с этим менять годовой прогноз?
- Пока нет. Прибыль является следствием огромного количества факторов и рыночной конъюнктуры. Банковский бизнес - это такая волатильная вещь, я очень не люблю загадывать вперед. Первые четыре месяца мы отработали с точки зрения прибыли неплохо, по целому ряду других вещей есть у нас свои успехи, есть и недостатки, вещи, которыми я недоволен. Но в целом экстраполировать сейчас первые четыре месяца на год еще рано. Мы видим, что этот год сложится для нас неплохо, мы заявили объем нашей прибыли - 250 млрд рублей, это очень, очень много для Сбербанка. Думаю, что у нас есть хороший шанс эту прибыль получить, но сейчас говорить о том, что мы заработаем значительно больше, пока оснований нет. Поживем - увидим. Не говори "гоп", пока не перепрыгнешь. Мы видим, какая волатильность на рынке, и пока не видим такой серьезной активности, серьезного спроса со стороны предприятий, которые могли бы нам помочь выполнить наши планы. Мы - следствие развития экономики, мы не можем быть отдельно процветающим сектором, поэтому здесь все очень взаимосвязано.
- На собрание акционеров Сбербанка выносится предложение направить на дивиденды 12% чистой прибыли, то есть больше, чем в предыдущие годы (10%). Есть ли перспектива увеличения в дальнейшем дивидендной доходности, какое у менеджмента видение этого вопроса на среднесрочную перспективу?
- Да, мы говорили о том, что будем иметь тренд на постепенное увеличение дивидендной доходности. Но какой она будет, пока рано обсуждать, потому что мы договорились, что подготовим соответствующее видение на наш Наблюдательный совет этой осенью. После рассмотрения и утверждения наблюдательным советом сможем озвучить свои планы. Это все-таки дело директоров, акционеров, и это зависит от целого ряда параметров. Мы показали тренд на увеличение (дивидендов - ИФ), и думаю, что будем продолжать, но нам нужно еще посмотреть и посчитать, каким он может быть.
- То есть существует возможность, что вы расскажете рынку о своей дивидендной политике перед сделкой по приватизации?
- Думаю, что да. В этом состоит, собственно говоря, одна из наших задач по подготовке к сделке.
- Вы упомянули о том, что спрос на кредиты со стороны реального сектора еще недостаточно велик. Наверное, этим в том числе обусловлен тот факт, что Сбербанк создал за последнее время большой портфель вложений в ценные бумаги. Как он управляется, планируете ли вы как-то участвовать в корпоративной жизни компаний, в которых у вас есть вложения, если размер пакета позволяет это делать? Насколько Сбербанк активный портфельщик?
- Нужно понимать, что у нас диверсифицированные вложения. Мы не доводим размер своего пакета, как правило, до такого, который дает право участвовать в корпоративных процедурах. Для нас это способ управления нашей текущей ликвидностью, и доходностью. Мы здесь не являемся акционерами определяющими, задающими тренд качеству корпоративного управления. Мы, наоборот, выбираем те корпорации, которые являются образцами такого рода корпоративного управления. Как у нас говорят, сейчас тот период, когда нужно вкладывать не в бренды, а в качество менеджмента. Если качество менеджмента хорошее, то тогда нужно эти компании покупать.
Поэтому я бы не отнес нас к активным миноритариям. У нас есть собственные стратегические позиции, и там мы, конечно, занимаемся развитием корпоративного управления и влияем на него. А все, что касается нашего портфеля ценных бумаг, портфеля акций, то здесь в основном, конечно, мы не рассматриваем это для себя как стратегические инвестиции. Это торговый портфель, инструмент управления нашей ликвидностью.
Что касается наращивания портфеля, то здесь причин тому несколько, в том числе и выравнивание структуры наших активов. У нас портфель был сильно перекошен в сторону кредитов, сейчас у нас достаточно диверсифицированная, нормальная для любого универсального банка структура активов. И она дает нам, в том числе, и стабильность с точки зрения соблюдения всех текущих нормативов, установленных Центральным банком.
- Вы сказали, что банк несколько притормозил реализацию международной стратегии. Но все же, на какие рынки вы смотрите сейчас с наибольшим интересом? Это Восточная Европа, о которой много уже говорили, говорили о возможной покупке активов Volksbank, например. Или, допустим, сейчас вам больше интересны какие-то возможности в Азии - Китае, Индии?
- Нет, пока в первую очередь, это, конечно, Европа. Мы не комментируем наши интересы по поводу Volksbank, не люблю комментировать то, что не имеет под собой какой-то уже сложившейся основы, а пока такой основы нет. Но рынки Восточной Европы нам интересны, и мы для себя не раз определяли и декларировали это. Номер один - Восточная Европа. Наиболее интересные рынки - Польша, Турция. Это то, на что мы сейчас смотрим очень пристально.
Для нас, как я уже сказал, сейчас вопрос качества является принципиальным. Мы понимаем - для того, чтобы проводить активную международную экспансию, нужно создать международную платформу. Эта платформа должна быть сначала отработана на относительно небольших объемах. Должна быть сформирована качественная команда менеджеров, устойчивая. Должны быть внедрены определенные стандарты. Ведь у Сбербанка не было никогда международного опыта, и первый наш опыт работы со странами СНГ показал, что такая деятельность требует очень серьезной квалификации. Собственно, прошедшие три года частично нам дали такую квалификацию. Тем не менее ее еще недостаточно для того, чтобы активно выходить на европейские рынки. Это все требует очень тщательной работы.
- А что будет центром, площадкой, где будут отрабатываться эти стандарты? Это будет какая-то небольшая "модельная" сделка или что-то еще?
- Мы сейчас над этим работаем. Пока мы отрабатываем такую модель с нашими дочерними банками в странах СНГ, второй год как начали переводить их на единую продуктовую линейку, технологическую платформу, отменяем все транзакционные тарифы и т.д. У нас даже в транзакциях между банками существовали тарифы. Это вопрос единого фондирования, ставок фондирования, возможностей привлечения для этих банков.
- На Петербургском экономическом форуме будет обсуждаться доклад о конкурентоспособности, который готовит Сбербанк. Хотелось бы узнать из первых уст - что это такое, и о чем конкретно будет идти речь в этом докладе.
- Готовит наша дочерняя структура Strategic Partners. На мой взгляд, это серьезное исследование. Документ, сделанный по всем международным стандартам, посвящен исследованию конкурентоспособности России. В рамках Петербургского форума будет презентовано это исследование, и посвящен "круглый стол". Я думаю, будет интересная презентация, интересная дискуссия. Исследование пока еще не вышло в свет, оно выйдет только в начале июня. Я думаю, что это будет такой интересный документ, который будет делаться в последующем ежегодно. Тот "деловой завтрак" или "круглый стол", который будет в Петербурге, будет называться "Конкурентоспособная Россия. Миссия выполнима?". Я думаю, что есть предмет для интересной дискуссии.
- Насколько, по вашему мнению, серьезны предвыборные риски для российской экономики? Когда задаешь такой вопрос крупным предпринимателям, все отвечают примерно одинаково - что для них нет этого риска, предвыборная ситуация на них никак не влияет. Но статистика говорит об обратном: у нас большой отток капитала, и даже ЦБ не понимает до конца, с чем это связано. И первое, что приходит в голову, естественно, это риски предвыборного периода. На ваш взгляд, как они влияют на экономику, и что нас ждет в ближайшие год-два с макроэкономической точки зрения?
- Глупо отрицать влияние предвыборного периода на экономическую ситуацию. Но, на мой взгляд, нет и никаких оснований ее преувеличивать, потому что она носит абсолютно психологический характер. И, безусловно, эта психологическая нестабильность имеет место быть и у инвесторов, и у госслужащих, и какое-то влияние это оказывает.
Такого рода ситуация возникает каждые четыре года. Мы помним 2008 год, и в 2008 году, наверное, ситуация была еще более неопределенная, но в тех условиях мы не видели такой отток капитала. Это наводит на мысль о том, что если говорить о макропараметрах, то, наверное, все-таки не предвыборная ситуация доминирует в тех негативных тенденциях, которые мы сегодня видим. Я думаю, это все-таки последствия кризиса, большая волатильность рынка. След кризиса еще остался у всех в умах и в душах. Очень нестабильная ситуация в Европе. Непонятно пока, как будет решаться проблема с громадным долгом США. Целый ряд макроэкономических вопросов, которые у нас всех остаются.
В целом, наверное, базовым является все-таки недостаточно благоприятный инвестиционный климат. Вот это, наверное, те условия, которые определяют картину в российской экономике. А некая неопределенность в политической ситуации добавляет к этому фону, еще более отрицательный характер. Мне кажется, неверно все сегодняшние проблемы списывать на политические факторы.
- Но в целом вас нельзя сейчас назвать пессимистом? Вы были пессимистичны за полгода до кризиса, когда пессимистов было еще очень мало. Поэтому хочется знать, какое настроение у вас сейчас.
- У меня нет ощущения, что нас ждет какая-то катастрофа в ближайшее время. Есть очень серьезные сложности. Нерешенность европейских долговых проблем является очень узким местом. Несбалансированность бюджетов - федерального, консолидированного, Пенсионного фонда - при очень высоком уровне сырьевых цен у нас. С этим тоже что-то нужно делать. Необходимы реформы по целому ряду направлений. Сейчас прорывов ждать не следует, но, собственно говоря, мы их и не ждем, поэтому и обманываться нечего. А вот после выборов, конечно, все эти проблемы встанут в полный рост. И в зависимости от ответов на эти вопросы будет развиваться ситуация. Если эти проблемы будут эффективно решаться, я думаю, что вполне возможно и в среднесрочной перспективе избежать каких-либо серьезных колебаний на рынке и кризиса. Если проблемы решаться не будут, то вполне вероятно, что они накопятся и возникнут новые пузыри, которые могут лопнуть. Но сейчас, с позиций сегодняшнего дня, мне кажется, ожидание каких-то катастроф - это явный пессимизм. Хотя волатильность будет. Все наши рыночные аналитики говорят, предстоящий период времени будет связан с большой волатильностью.
- За тот срок, который вы провели во главе Сбербанка, вы пожалели о каких-либо своих решениях на посту министра? Есть что-то, о чем вы сейчас можете сказать - "тогда я был не прав"?
- Я мало жалею о сделанном, я жалею больше о несделанном, или о не доведенном до конца. Вот здесь есть целый ряд вещей, которыми я недоволен. А из сделанных вещей, не могу сказать, что есть сожаления по какому-то поводу, что мы в чем-то ошиблись. Институциональные реформы, на мой взгляд, были весьма и весьма позитивными. Посмотрите, какое количество вещей было сделано за относительно короткий период времени. Очевидно, что любое решение не должно рассматриваться в статике, оно должно постоянно совершенствоваться. И в этом смысле вся нормативная база, громадное количество законов, которые были приняты, должны проходить постоянное переосмысление и совершенствование.
Но больше всего сожалений, наверное, по поводу того, что какие-то вещи не удалось довести до конца, и они сказываются негативно по сегодняшний день. В частности, то, что не сумел довести до конца переговорный процесс по ВТО. Много думаю о том, что, может быть, значительно быстрее нужно было двигать либерализацию некоторых рынков, еще более активно развивать конкуренцию, значительно более активно решать проблемы инфраструктурного характера - то, что является сегодня базовыми вещами для развития всей экономики. Жалею, что недостаточно занимались проблемами перфоманс-менеджмента в области госслужбы. Начали бюджетирование, ориентированное на результат и т.д., но не до конца внедрили. Конечно, понимаю сейчас, что это должно было быть в значительно большей мере связано с обучением госслужащих, в том числе и регионального звена. Эти вещи следовало более активно делать.
Часто думаю о том, совершил ли какие-то серьезные ошибки? Не вижу, честно говоря. Совершали по ходу много ошибок, безусловно, но они исправлялись.
И могу сказать, что я всегда был большим сторонником развития конкуренции, но только сейчас понимаю, насколько это правильно. Сейчас я это на себе испытываю: финансовый сектор - очень конкурентный на самом деле. Вижу, что только конкуренция дает мощнейший стимул для движения, ничто другое.
