Глава АФК "Система": политика сокращения долга при текущей стоимости заимствований является привлекательным маневром
Тагир Ситдеков рассказал об активах группы, планах работы с долговой нагрузкой и о перспективах привлечения инвесторов и партнеров
Москва. 26 марта. INTERFAX.RU - АФК "Система" - обладатель одного из самых диверсифицированных инвестиционных портфелей среди частных российских холдингов. О том, какие принципы должны объединять разномастные активы группы, о планах работы с долговой нагрузкой, перспективах привлечения инвесторов и партнеров в компании из портфеля АФК в интервью "Интерфаксу" рассказал президент "Системы" Тагир Ситдеков.
- АФК за свою историю не раз трансформировалась, меняя структуру управления и позиционирование в целом (вспомним, к примеру, переход к модели инвестфонда 15 лет назад). При этом короткий ответ на вопрос, что такое "Система", всегда был простой, - Владимир Евтушенков и его активы. А как вы сейчас отвечаете на вопрос, что такое "Система", какие у нее миссия, задачи, будущее?
- Мы - крупнейший в стране инвестор в технологии. Никто за последние 30 с лишним лет не вложил больше. Мы по-прежнему диверсифицированный инвестиционный фонд, наверное, самый диверсифицированный в стране, трудно найти отрасль, куда мы за всю историю не инвестировали.
Инновации - это главная идея, которую упомянутый вами Владимир Петрович продвигает. Он всегда говорит, что в каждой компании обязательно должен быть центр исследований и разработок. Разработка и внедрение технологий - та задача, которой мы, да и все наши портфельные компании, занимаемся последние годы. Фронт работ у нас серьезный - в портфеле более 30 активов совокупной стоимостью порядка 3 трлн рублей на самых разных стадиях развития.
Что греха таить, лет 20 назад мы всей страной думали, что сможем заработать на сырье, а всё остальное - купить. Теперь осознали, что без собственной технологической базы мы не сможем быть конкурентоспособными на глобальном рынке. Более того, многие наши компании оказались в том положении, когда они должны либо разрабатывать свои технологии сами, либо выходить из бизнеса. Тот же МТС без отечественных базовых станций работать никак не смог бы.
Об искусственном интеллекте в последнее время говорят чаще всего в контексте IT, дата-центров, "больших данных" и обучающихся моделей. Но есть и его материальное, физическое воплощение - это роботы. Мы начали достаточно активно инвестировать в это направление с целью создать лидера рынка в сфере роботостроения. Речь идет о промышленных, логистических роботах, а также о различных типах роботизированных манипуляторов, которые используются на производстве, в медицине и так далее.
Вы знаете, что ГК "Элемент" мы продали "Сберу", но "Корпорацию робототехники" (бывшая "Корпорация роботов", изначально - подразделение ГК "Элемент" - ИФ) оставили для себя, эта компания не стала частью сделки. Проект достаточно перспективный и даже на текущей стадии развития уже привлекает партнеров. Например, компания СДЭК, которая является лидером в сегменте "последней мили" доставки, одной из первых внедрила автоматизированные складские комплексы и сейчас рассматривает возможность партнерства с "Корпорацией робототехники", в том числе и в форме инвестиций.
Кроме того, у нас достаточно сильная научная база. Корпорация совместно с благотворительным фондом "Система" уделяет большое внимание работе с университетами. Например, Физтех - одна из самых сильных научных школ страны - сильно преуспел в робототехнике (в частности, они обучали футбольную команду роботов для участия в чемпионате мира в Эмиратах) и проявил интерес к партнерству с нашей "Корпорацией робототехники". Это хороший пример того, в каком направлении сегодня развивается АФК "Система".
Наша гордость - "Tesla на воде". Речь идет об электросудах компании "Эмпериум", входящей в АФК "Система", которые регулярно курсируют по Москве-реке. Когда первые такие суда вышли на маршрут, очереди на них были почти такими же, как когда-то при открытии McDonalds. Люди получили совершенно новый клиентский опыт и голосуют эмоциями: им хочется проводить время на воде в комфортной обстановке, с хорошей звукоизоляцией, без шума двигателей и запаха выхлопных газов.
Пример импортозамещения - покупка небольшого R&D-центра с производством малотоннажной химии. Одним из новых направлений Segezha Group является производство CLT-панелей для домостроения. Так вот, раньше для изготовления таких технологичных плит из перекрестно-клееной древесины использовали клеи, импортируемые из Европы. Но теперь мы полностью производим их сами.
У самой СLT-технологии, которую развивает наш девелопер BN Group, открываются большие перспективы в России. Если раньше из CLT-панелей строили только низкоэтажные поселки и коттеджи, то нынешние строительные правила и пожарные нормы уже позволяют строить пятиэтажные дома. В перспективе сможем строить и выше - такая работа над совершенствованием нормативной базы сейчас активно ведется (пока пожарные правила не позволяют возводить деревянные здания выше 15 метров). Лишь один интересный факт: МЧС провело испытания, в ходе которых надо быть сжечь несколько CLT-домов, но, как оказалось на практике, они горят хуже, чем бетонные аналоги.
Если резюмировать, то с 2022 года мы осуществили технологический поворот практически во всех компаниях группы. Разумеется, для каждой отрасли и компании это имеет свою специфику. Например, "Биннофарм Групп" открыл большой R&D-центр в подмосковном Ангелове, куда мы будем привлекать финансовых и стратегических партнеров. Сегодня он уже формирует библиотеку фармацевтических разработок, которые проходят клинические испытания и после окончания регистрационных процедур будут выведены на рынок. Скоро мы запустим биотехнологическое направление, которое объединится с нашей "Система-БиоТех" (специализируется на разработке лекарственных препаратов, генетической диагностике человека, проведении клинических исследований для фармкомпаний и биобанкинге - ИФ).
Для фармы R&D - более очевидная вещь, но и для того же Ozon делается огромное количество инновационных разработок - от автоматизируемых логистических комплексов до ИИ, который работает на стыке телекома и онлайн-ритейла для оптимизации клиентского пути, внедрения ИИ-агентов и повышения эффективности сервиса.
Главный наш маневр сейчас - в сторону технологического лидера, такой стратегический поворот отвечает национальной повестке. Новая информполитика, направленная на повышение открытости "Системы", призвана донести происходящие изменения до рынка и общественности.
- Какие варианты развития "Корпорации робототехники" "Система" рассматривает, планируете привлекать партнеров?
- "Корпорация робототехники" только формируется. Мы собрали команду и провели первое обсуждение стратегии. В целом компания намерена развиваться по принципу buy&build, то есть через покупку перспективных активов с их последующей интеграцией. У нас уже сформировался определенный пайплайн потенциальных проектов, в которые планируется инвестировать. При этом предполагается, что основатели компаний, которые останутся драйверами их развития, войдут в совет директоров или в менеджмент "Корпорация робототехники".
На своем опыте мы хорошо знаем, что при покупке стартапа сохранить основателя критически важно, поскольку без него компания на ранней стадии, став частью крупного холдинга, неизбежно меняет саму парадигму существования. В отличие от наемных менеджеров фаундеры и предприниматели, которые создают бизнесы, - это люди с особым менталитетом. Основав компанию и вложив в нее все, они понимают, что им придется привлекать новые раунды финансирования, а для этого нужно перевыполнять те показатели, которые были заявлены инвесторам.
В этом контексте ясен примерный масштаб инвестиций. Мы приглашаем инвесторов в капитал. Как только перейдем на следующий этап переговоров по потенциальной сделке, будет понятно, сколько у нас инвесторов, какой у них аппетит, сколько нужно денег для первого этапа. Мы не будем сильно размывать капитал на начальном этапе, сперва изучим, какая комбинация инвесторов будет идеальной для нас на текущей стадии развития компании, какие инвесторы и когда будут более синергетичны с точки зрения планов развития.
- Вы говорите о важности удержания основателей. Но в портфеле "Системы" есть и обратный пример, когда компания и без фаундеров неплохо развивается, - Ozon. Ее бизнес без основателей вырос в сотни раз, это уже инфраструктурная компания федерального масштаба. Что у нее впереди? И чем, на ваш взгляд, закончится битва между банками и маркетплейсами? Что ждет эту сферу в ближайшие два-три года?
- Действительно, в Ozon в его бытность небольшим интернет-магазином сменилось несколько составов менеджмента, пока не собралась та команда с сильным руководителем, которая и перезапустила бизнес уже в виде маркетплейса, вырастив его в сотни раз и сделав одним из лидером рынка. После значимого масштабирования бизнеса менеджмент Ozon продолжил делать большие рывки и добился впечатляющих результатов: впервые вышел в прибыль и начал платить дивиденды. Мы понимаем, что конкуренция все равно продолжится, но на рынке до сих пор несколько игроков.
Что касается развернувшейся дискуссии, то приоритетны в этом вопросе интересы потребителей: они должны видеть широкий спектр предложений и понимать выгоду от каждого из них.
Руководствуясь этим принципом, Ozon еще в октябре 2025 года открыл свою программу лояльности и пригласил все банки к ней присоединяться. В результате финансовые организации получают доступ к огромной аудитории, собранной в одной точке, а клиенты - больше выгодных предложений.
Существенный интерес к программе проявили небольшие региональные банки - для них как раз очень интересна перспектива продвигать себя среди лояльной аудитории маркетплейса и давать дополнительные возможности своим собственным клиентам. Но, учитывая размер аудитории Ozon и перечень возможностей по дополнительному позиционированию, программой лояльности интересуются и крупные федеральные банки.
Команда Ozon находится в конструктивном диалоге с регуляторами, хотя понятно, что вопрос отображения цен будет еще не раз обсуждаться, так как требует детальной проработки. В то же время очень важно, чтобы подходы, обсуждаемые с регуляторами, применялись ко всем индустриям - не только к маркетплейсам, но и к финансовым экосистемам, программам омниканальных ритейлеров и другим секторам.
- Одним из ключевых активов АФК "Система" является группа МТС. Сейчас телеком-рынок, с одной стороны, ждет 5G и является бенефициаром ограничений работы зарубежных мессенджеров. С другой - сталкивается с ограничениями связи в рамках обеспечения мер безопасности. На этом фоне какие главные вызовы и возможности для МТС вы видите в этом году и в среднесрочной перспективе?
- Сегодня телеком - уже не просто способ позвонить или выйти в интернет: этот этап давно пройден. МТС - это одна из ведущих технологических компаний страны с выручкой более 800 млрд руб. в год, в ядре которой лежат телекоммуникационные технологии. За последние годы нетелеком-активы МТС прошли стадию формирования и сейчас растут даже быстрее, чем телеком.
То есть нетелеком - это основа для сохранения высоких темпов роста бизнесов группы, доля таких бизнесов в ее выручке уже более 40%. Я знаю, что менеджмент МТС рассматривает возможности для монетизации потенциала активов. По моему мнению, они недооценены, что также подтверждают отчеты отраслевых аналитиков.
Телеком-бизнес как таковой продолжает создавать дополнительную ценность за счет развития цифровых сервисов для абонентов и бизнеса. У МТС среди телекомов самая большая линейка сервисов цифровой безопасности, активно развиваются AI-технологии в звонках. Мы считаем, что эта стратегия показала достаточно хороший результат. По итогам 2025 года группа МТС продемонстрировала двузначный рост выручки и OIBDA, подтвердив высокую устойчивость и эффективность бизнеса. Компания последовательно и дисциплинированно управляла долговой нагрузкой, сохранив её на комфортном уровне, даже на фоне жесткой денежно-кредитной политики. При этом МТС по-прежнему остаётся прибыльной, подтверждая статус одного из сильнейших игроков рынка.
В 2025 году ПАО "МТС" осуществила трансформацию корпоративной структуры, выделив в отдельные юрлица основные направления, сократила капзатраты, что позволило улучшить ключевые финансовые результаты. Группа стала прозрачнее, была раскрыта выручка основных вертикалей. Компания провела анализ перспектив нетелеком-бизнесов и пришла к новой конфигурации - централизовала управление активами и улучшила управляемость.
- Какие функции теперь возьмет на себя юрлицо Erion?
Erion как компания продолжит существовать. Первая фаза трансформации группы МТС реализована - все активы выделены из общего P&L, имеют четкое рыночное позиционирование, простроенные связи друг с другом, но теперь они независимы и автономны, а не являются частью единого "котла", что и было одной из задач появления Erion в принципе. Вторая фаза, к которой мы сейчас приступили, - более сложная. Предстоит сфокусировать активы на рост внешней, коммерческой выручки и повысить их инвестиционную привлекательность для рыночных инвесторов - как частных, так и корпоративных. Это два главных приоритета.
Глубокую проработку мы начали с самого высокотехнологичного актива группы - МТС Web Services (MWS), в которую входят облачный бизнес, а также все активы, работающие в области ИИ, в том числе лидер в области компьютерного зрения VisionLabs, специализирующаяся на умных системах контроля доступа "Инфоматика", развивающая языковые модели, ИИ-агентов и связанные с этим технологии МТС ИИ, а также Big Data и, наконец, такое новое направление, как гибридные дата-центры, когда ИТ-инфраструктура строится в непосредственной связке с энергогенерирующими мощностями.
С целью реализации дальнейшей трансформации советы директоров Erion и MWS возглавил Евгений Черешнев, который ранее занимал пост вице-президента по стратегии и инновациям МТС, затем аналогичную должность в АФК "Система". С марта этого года он перешел на позицию старшего вице-президента, руководителя комплекса цифровых, высокотехнологичных и инновационных активов корпорации и сосредоточится на создании новых точек роста. Мы видим огромные перспективы в ряде направлений, еще не являющихся красным океаном на рынке, особенно в таких, как ИИ, кибербезопасность и защищенная связь. Здесь Erion будет открыт к партнерствам, СП и коллаборациям. Коммерческий успех по-настоящему технологичных решений невозможен без выхода на международные рынки сбыта емкостью хотя бы в 300 млн человек, поэтому в наших планах - экспорт технологий и продуктов Erion/MWS в дружественные страны. Конкретные переговоры по таким продуктам, как платформа управления цифровыми угрозами Cicada-8 и безопасная связь, уже успешно идут.
- Почему все же сделка "Юрента" и Whoosh не состоялась, и какова была ее конфигурация? На фоне критики сделки со стороны ФАС какие альтернативные сценарии для "Юрента" сейчас прорабатываются? В прошлом году неоднократно говорилось о готовности актива к IPO...
- Менеджмент МТС рассматривает различные стратегии развития "Юрента" с учетом рыночных реалий, регуляторной повестки и доступности капитала, в том числе и получение публичной оценки. Потенциальные сценарии объединения с другими игроками в разных формах - от партнерств до технологических интеграций - тоже интересная возможность, но это компетенция менеджмента МТС и "Юрента".
По итогам прошлого года "Юрент" уже стал лидером по GMV, и эти позиции компании важно укреплять на очень сложном рынке. Это сейчас приоритетная задача.
Сделку с Whoosh не могу комментировать. Но она позволила бы обеим компаниям увереннее развиваться, в том числе и в технологическом плане, а также создала бы вполне очевидную выгоду и для государства в виде повышения инвестиций в инфраструктуру и благоустройство городов.
- Чего вы ждете от МТС, у которой заканчивается действующая дивидендная политика? И есть ли в портфеле "Системы" компании, которые с точки зрения рентабельности находятся в красной зоне, которым нужно что-то менять в бизнес-модели, чтобы ситуация вас устроила?
- Для нас сегодня ключевым приоритетом является работа по снижению долговой нагрузки, которая состоит из двух частей - долга корпоративного центра и консолидированного долга всех компаний группы. По моему мнению, в текущих условиях, когда стоимость заимствований остается высокой, политика сокращения долга и работы над операционной эффективностью - стратегически более привлекательный маневр в сравнении с инвестициями в те или иные отрасли, если они растут меньше, чем на 30% в год.
Перед нашими активами стоят следующие задачи. Для компаний, у которых есть потенциал выхода на IPO (когда и если откроется окно возможностей), и для тех, у которых есть возможность привлечь инвестора, - это инвестиции в рост. Для компаний, где мы пока не видим потенциала привлечения инвесторов или в которых они уже есть, мы стратегические делаем ставку на денежный поток и дивидендную модель.
МТС продолжает демонстрировать устойчивый рост и при этом имеет значимую чистую прибыль, которая может распределяться в виде дивидендов. Этот год действительно последний с точки зрения существующей дивидендной политики, и дальше она будет пересматриваться. Но дивиденды для нас являются краеугольным камнем, и, полагаю, компания продолжит их платить.
Компании, от которых мы бы ожидали дивидендов, но, наверное, в этом году они не будут выплачиваться, - это "Биннофарм Групп" и агрохолдинг "Степь". Это уже большие бизнесы, которые прошли инвестиционную фазу, платили неплохие дивиденды, но каждая из них столкнулась с объективными вызовами. Для обеих компаний - это временный этап, который мы рассчитываем преодолеть примерно за год.
По аграриям ударили экстремальные погодные условия прошлых лет - сильная засуха. При этом государство изменило подход к субсидированию. В результате в тех проектах "Степи", которые ранее финансировались с привлечением значительной доли заемного капитала, нам пришлось частично замещать его акционерным. Кроме того, в начале 2025 года состоялась сделка по выкупу доли наших партнеров в "РЗ Агро" - совместном предприятии c членами семьи Louis Dreyfus. Под эту сделку мы тоже привлекали долговое финансирование. Все это вместе сложилось в ситуацию, когда компания способна обслуживать долг, но по прибыли в этом году, с учетом высоких процентных ставок, мы ожидаем довольно скромный результат, так что дивидендный поток будет совсем нематериальным.
С "Биннофарм Групп" ситуация немного другая. Мы сделали большие инвестиции в R&D-центр, но немного переоценили рынок с точки зрения темпа роста и ухода иностранных игроков с российского фармацевтического рынка, переполнив ассортимент дистрибьюторов нашей продукцией. Сейчас "расшиваем" это узкое место - оптимизируем структуру рабочего капитала. Как только решим этот вопрос, компания сможет вновь сфокусироваться на росте, но уже с более эффективными бизнес-процессами и усиленной командой. Более того, "Биннофарм Групп" активно работает с рынком Юго-Восточной Азии и региона МЕНА. К примеру, компания уже подала заявку на регистрацию гастроэнтерологического препарата на рынке Вьетнама, а вслед за ним начнет регистрацию своих лекарств и в других странах региона, таких как Индонезия и Филиппины.
- С учетом того, что вы сказали, "Степь" вряд ли стоит рассматривать как кандидата на крупные M&A-сделки в ближайшее время? На рынке ведь есть потенциальные объекты поглощения, даже среди публичных активов...
- Мы сейчас рассматриваем ряд потенциальных сделок в разных отраслях. Сельское хозяйство тоже может быть участником таких проектов, которые мы сейчас обсуждаем, в том числе с международными инвесторами из дружественных юрисдикций. "Степь" - инвестиционно-привлекательный актив, в отношении которого мы рассматриваем несколько стратегий, одной из которых может стать привлечение инвестора в "РЗ Агро". Сейчас, когда мы контролируем 100% компании, теоретически в этот актив может быть привлечен инвестор. Также мы можем предложить и долю в капитале всей "Степи". Но это уже зависит от стратегии конкретного инвестора: если он сфокусирован только на выращивании каких-то культур, то это все же "РЗ Агро", а если еще и молочное животноводство (здесь мы реально лидеры отрасли по эффективности), то тогда - доля в капитале "Степи".
Вместе с тем наш основной инвестиционный фокус сосредоточен сейчас на специальных ситуациях. На рынке есть немало компаний, оказавшихся на балансе банка-кредитора в силу сложного финансового положения: они перегружены долгом, их бизнес фактически остановлен. Для банка, который не занимается операционкой, списание или же удержание такого проблемного актива на балансе - не самая лучшая стратегия с точки зрения давления на капитал. Мы рассматриваем несколько проектов, где можем объединить бизнесы и создать партнерство с распределением долей. На практике это выглядит так: АФК берет на себя операционное управление, выводит компанию на положительные показатели, а банк обеспечивает оборотный капитал на период старта, а дальше становится бенефициаром созданной стоимости.
- Вернемся к дивидендам МТС. "Система" как акционер надеется на повышение целевого показателя дивдоходности, который сейчас составляет не менее 35 руб./акция? Или, исходя из ситуации на телеком-рынке в целом, какие-то другие ожидания по дивидендам?
- Ожидается, что новую политику компания представит в 2027 году. Полагаю, что МТС при ее формировании будет традиционно придерживается принципа обеспечения устойчивого, предсказуемого возврата средств акционерам в балансе со стратегическим развитием и своей финансовой устойчивостью.
- В октябре Владимир Евтушенков говорил, что АФК "Система" прорабатывает корректировку собственной дивполитики. Каковы результаты этого процесса, когда они будут представлены?
- Я уже упомянул, для нас сегодня основная задача - это снижение долговой нагрузки. Мы считаем, что ее уровень на корпоративном центре должен быть менее 100 млрд рублей, а на уровне портфельных компаний - соотношение долг/OIBDA не более 3x. Это даст дополнительный инвестиционный ресурс и позволит при текущей стоимости долга минимизировать зависимость от дивидендов портфельных компаний. Мы активно над этим работаем, используя разные инструменты, в том числе прорабатываем возможности структурных сделок с банками.
Как только мы развернем ситуацию с долгом и снизим его до приемлемого уровня, который позволит нам инвестировать и платить дивиденды, адаптируем нашу политику. Но, кстати, и текущая политика отражает подход, о котором я сказал: при снижении долга до определенных отметок количество денег, выплачиваемых на одну акцию, будет меняться в сторону повышения.
- Что это за структурные сделки - какая-то разновидность свопа?
- Мы прорабатываем достаточно сложную сделку. Речь идет о модели разделения доходности, позволяющей внешнему инвестору участвовать в росте стоимости активов.
- Актуальна ли для портфельных компаний АФК "Система" тема IPO?
- Некоторые наши активы на сегодняшний день являются крайне привлекательными для инвесторов. "Медси" - компания с комфортным уровнем долга, устойчивым и растущим денежным потоком, которая тоже совершает технологический маневр и создает digital-платформу здоровья (к примеру, недавнее партнерство с компанией "Ясно", в рамках которого совместно развивается сервис психологической онлайн-помощи). Компания, успешно реализовавшая ряд сделок по покупке региональных бизнесов и их интеграции, уже достигла федерального масштаба, смогла повысить маржинальность по чистой прибыли и приближается к двухзначным значениям по этому показателю.
Есть даже не один, а несколько частных инвесторов, которые готовы зайти в капитал "Медси". Нам понравились их предложения, их подходы. Некоторые инвесторы хотят вложиться именно в развитие технологического направления, другие - дают инвестиции под более широкий спектр задач. Поэтому не исключаю, что вскоре мы объявим о сделке с целым пулом инвесторов.
- В формате private placement? А когда все-таки IPO?
- Да, private placement или pre-IPO. Точный срок проведения самого IPO пока обозначить сложно. Несмотря на то что "Медси" полностью к нему готова, нужно время, чтобы и рынок, и макроэкономика поменялись.
Второй IPO-кандидат - "Космос Отель Групп" (КОГ). Это игрок №1 на рынке гостеприимства. Компания прошла через интеграцию сети Wenaas, которую мы приобрели в 2023 году, и находится на этапе перехода из модели бизнеса asset heavy в asset light, завершая ряд стратегических для нас строительных проектов. Мы представлены в нескольких сегментах: это и городские отели, и резорты. Самый наш известный резорт - на Алтае, сейчас начинаем стройку на Байкале, также в процессе строительства пятизвездочного отеля на Камчатке. Будет еще несколько подобных проектов, но в целом параллельно с завершением всех этих "инвестиций в кирпичи" сеть плавно переходит к развитию по модели asset light - управление гостиничными объектами.
В этом году мы пересмотрели стратегию и бюджет компании, потому что закладывалось около 10 тыс. номеров по модели asset light, а менеджмент собрал портфель из более чем 30 тыс. номеров по этой модели. Есть инвестор, который рассматривает сделку по приобретению миноритарного пакета акций КОГ.
- А про международную экспансию этих двух активов вы не могли бы рассказать?
- С "Медси" проработали огромное количество проектов на Ближнем Востоке - в Омане, Эмиратах, Саудовской Аравии - от покупки существующих клиник, находящихся в сложном финансовом положении, до арендной модели, которая могла бы позволить нам с меньшим объемом инвестиций зайти в рынок. Но в итоге пошли другим путем - экспансии в СНГ и развития медицинского туризма в Россию из стран Ближнего Востока, СНГ и Юго-Восточной Азии.
Кроме того, рассматриваем возможности развития бизнеса в таких известных для наших туристов локациях, как Индонезия и Вьетнам. В прошлом году и в начале этого мы провели встречи с высшим руководством этих двух стран и договорились о том, что здравоохранение станет одним из ключевых направлений проработки совместных проектов.
Российский рынок гостеприимства далек от насыщения и остается приоритетным для развития гостиничного актива "Системы", но международные проекты также являются частью долгосрочной стратегии "Космос Отель Групп". В прошлом году у нас появился первый зарубежный курортный отель на Кубе, в настоящий момент мы оцениваем перспективные рынки и ведем переговоры по новым отелям, которые будут работать под управлением или по франшизе.
- Какая сейчас стратегия у Natura Siberica?
- Изначально была ставка на то, что Natura Siberica в результате геополитических изменений и ухода иностранных брендов из России сможет занять высвободившиеся доли рынка, однако это оказалась не "легкой прогулкой в парке". Став акционерами этого бизнеса, мы начали тщательно изучать производство и себестоимость, а также оптимизировать ассортимент продукции. Всё это позволит более эффективно управлять теми товарными позициями, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей. Но, естественно, рынок требует новых продуктов, постоянно появляются различные новинки, в том числе в космецевтике. Поэтому мы внимательно смотрим на то, что делают такие быстроразвивающиеся компании за рубежом, например, в Южной Корее.
Сейчас компания проходит через трансформацию на каждом из уровней производственного и маркетингового процессов. Это займет некоторое время, но план есть, и мы знаем, как это будем делать и с кем.
- Параметры реализованной в прошлом году реструктуризации долга "Сегежа Групп", очевидно, включают в себя какие-то обязательства перед банками, которые стали соинвесторами лесопромышленного холдинга. Стратегия, которая позволит эти обязательства выполнить, понятна на данном этапе, или в отрасли все настолько сложно, что еще предстоит подумать над ее реализацией?
- Это действительно отраслевой кризис. Вся отрасль, а вместе с ней и "Сегежа Групп" как ее флагман, столкнулась с идеальным штормом. Как вы знаете, весь западный рынок был отрезан одним днем. Те заводы, которые строились для поставки продукции в Европу, были вынуждены перенаправить всю продукцию в Китай. Спрос превысил предложение, цена упала, логистические расходы и себестоимость выросли, курс юаня упал. Идеальный шторм! Все, что могло сработать против отрасли, - сработало против.
И "Сегежа Групп", которая до этого отраслевого кризиса зарабатывала EBITDA на уровне 40 млрд рублей, столкнулась с отрицательным денежным потоком. Это связано, во-первых, с активными инвестициями в модернизацию и строительство новых производств за счет долгового финансирования, стоимость которого сильно выросла, и все потенциальные хеджи с точки зрения ставок кредитов в иностранной валюте тоже исчезли. А с другой стороны, невозможно избежать расходов на ремонт, модернизацию и замену изношенных основных средств. С этим столкнулась не только "Сегежа Групп" - конкуренты тоже закрывают заводы. Чувствуют себя чуть лучше те, кто не столкнулся с проблемой долга, но и они тоже испытывает давление низких цен и низкого курса.
Сейчас, когда весь банковский долг "Сегежи" конвертирован и есть только публичный долг в виде облигаций, основная задача - выполнить ковенанты, которые мы взяли перед банками в рамках реструктуризации, и мы их выполним. Ведь на сегодня эффективных игроков на рынке достаточно мало, а отрасль циклична. Мы видим наметившиеся позитивные тренды. Во-первых, начал расти юань. Во-вторых, началось постепенное сокращение запасов готовой продукции на складах Китая. Также есть возможность привлечения китайского финансирования по более удобоваримым ставкам под залог продукции, находящейся на консигнационных складах в Китае. Со стороны партнеров из КНР есть интерес заходить в проекты, которые уже были нами частично проинвестированы, например - через поставку оборудования.
Одно из главных преимуществ "Сегежа Групп" состоит в том, что она является диверсифицированным холдингом, производит целлюлозу, бумагу, пилмат, фанеру и может варьировать продуктовый ряд. Вместе с тем мы достаточно много инвестировали в ее развитие. Например, было закуплено оборудование, которое мы сейчас, несмотря на сложную ситуацию в отрасли, можем вводить в эксплуатацию и производить больше той продукции, которая становится маржинально эффективной, и продавать ее или выходить в новые сегменты, как, например, жаростойкая бумага.
У нас есть несколько новых направлений. Мы переориентируем, например, пеллетный бизнес с экспорта на внутренний рынок - так, в Красноярске ряд котельных переводится с мазута и угля на биотопливо. Мы планируем, что в следующем году почти 100% наших пеллет будет потребляться на российском рынке.
Так же ведется большая работа для выхода в новые юрисдикции. Мы считаем очень перспективным направлением поставку танкерной фанеры в Азию. Это новый продукт, которого никогда на рынке не было. Наша фанера является востребованной за счет ноу-хау, которое делает ее качественнее и прочнее, с одной стороны, и более привлекательной по цене, с другой.
В рамках диверсификации продуктового портфеля мы перенастраиваем производство на Сегежском ЦБК под выпуск премиальной белой мешочной бумаги. Компания оперативно наладила массовый выпуск бумажных мешков с маркировкой "Честный знак" для цемента и строительных смесей. В общем большая работа ведется, в том числе и по части технологий. К примеру, компания разработала собственное решение для мониторинга производства бумажной упаковки с использованием интернета вещей как замену более дорогим зарубежным аналогам.
Прошлым летом мы назначили президентом "Сегежа Групп" Кирилла Арсентьева, который себя хорошо зарекомендовал в индустрии. Он усилил команду, оптимизировал ряд процессов, в том числе лесозаготовку. Мы даже удивились тому, сколько еще запаса прочности и эффективности есть внутри компании. Взять хотя бы использование ресурсов нашего центра коллективного пользования в Руднево, где сосредоточено достаточно большое количество фрезерного и токарного оборудования. Теперь этот центр совместно с "Сегежа Групп" разрабатывает программу импортозамещения, например, запасных частей для харвестеров, автомобилей для транспортировки и т.д. Считаем, что это позволит оптимизировать затраты и увеличить скорость поставки запчастей, а следовательно - сократить сроки ремонта и простои.
- Какова, кстати, доля "Системы" в "Сегежа Групп" по итогам допэмиссии?
- У нас до сих пор контроль.
- Когда все эти меры оздоровления позволят "Сегежа Групп" вернуться к дивидендам?
- Думаю, ждать дивидендных выплат от компании в этом году объективно не стоит. Это время потребуется на оздоровление компании и на то, чтобы финансировать проекты, которые можно наиболее эффективно и быстро запустить. Таким образом, практически весь свободный денежный поток будет направляться на эти цели.
- Стратегический и коммуникационный подход "Системы" в контексте ее роли как управленческого центра как-то меняется?
- Раньше "Система" не стремилась к публичности - компания управляла портфелем и выстраивала стратегию, но делала это в основном за закрытыми дверями. Такой подход работал, пока основной аудиторией были институциональные инвесторы, привыкшие к прямому диалогу. Сегодня ситуация изменилась. Рынок ждёт от крупных холдингов открытости, есть очень важные задачи, которые надо решать в русле госполитики. Поэтому "Система" переходит к новой модели коммуникаций: мы хотим, чтобы роль материнской компании как стратегического центра была понятна не только изнутри, но и извне. Для меня это означает более активное присутствие в публичном поле, в продвижении ранее заявленной новой информационной политики, диалог с инвестиционным сообществом, регуляторами.