СЕО "Просебя": бизнес будет инвестировать в ментальное здоровье сотрудников даже в текущих экономических условиях

Ксения Винцюнене рассказала, как в компании понимают суть проблемы выгорания, как эта болезнь в коллективах проявляется и какой ущерб бизнесу наносит

Москва. 5 февраля. INTERFAX.RU - Стартап Группы "Ренессанс страхование" "Просебя", ориентированный на B2B-сегмент, занял необычную для страховщиков нишу ментального здоровья. Компания отработала первый год, погружаясь в проблематику психологии и устойчивости корпоративных коллективов. Пока на фоне сложного самочувствия экономики в целом от первоначальных планов по числу клиентов и выручке "Просебя" отстает, но решение о создании отдельной компании считает верным.

О том, как в компании понимают суть проблемы выгорания, как эта болезнь в коллективах проявляется и какой ущерб бизнесу наносит, рассказала "Интерфаксу" генеральный директор цифрового сервиса по ментальному благополучию "Просебя" (входит в Группу "Ренессанс страхование"), вице-президент Группы "Ренессанс страхование" Ксения Винцюнене.

- В корпоративных программах ДМС в последние годы прочно закрепилась опция услуг психолога. Отдельную компанию по этому направлению пока создало только "Ренессанс страхование". Почему? Рассматривался ли на старте вариант покупки действующего специализированного игрока в отрасли ментального здоровья?

- В 2021-2022 годах мы наблюдали, как растёт запрос на психологическую поддержку в корпоративном сегменте и как на него отвечает рынок. В основном это было включение консультаций психолога в программы ДМС - позже такой формат стал нормой. Реже появлялись специализированные провайдеры и онлайн-агрегаторы психологов.

Определяя бизнес-модель, мы изучали как российский, так и зарубежный опыт. Рассматривались разные сценарии, в том числе покупка уже существующего решения, однако в итоге от этого варианта отказались.

Во-первых, предложения на рынке на тот момент были переоценены. Во-вторых, у группы уже была сильная клиентская база и экспертиза именно в B2B-сегменте, в том числе в медицинском направлении - через ДМС и собственный медицинский стартап. Это создавало более устойчивую и экономически оправданную точку входа для запуска собственного проекта.

При этом несмотря на то, что услуги психолога прочно закрепились в ДМС как базовая опция и формально доступны большинству сотрудников, фактический уровень обращений остаётся крайне низким - не более 2%. Разбираясь в причинах такого разрыва между высоким запросом и реальным использованием (по данным Фонда общественного мнения, более 50% работающих россиян имеют средний или низкий уровень ментального благополучия), мы как раз искали способ сделать поддержку доступной для большего числа людей. В итоге было принято решение выделить продукт в отдельное решение, чтобы снизить ключевые барьеры входа.

- Что это за барьеры?

- Первый барьер - это высокая стигма психологической помощи и низкая альтернативность форматов. Несмотря на высокий запрос, обращение за поддержкой в корпоративной среде остаётся невысоким во многом потому, что единственный привычный формат - это сразу сессия с психологом.

Чтобы сделать такой первый шаг, человеку нужно осознать и признать, что он не справляется, быть готовым говорить о личных и чувствительных вещах, да ещё и в контуре решения, предоставленного работодателем. Для большинства это слишком высокий порог входа.

Особенно это выражено у мужской аудитории, где признание психологических трудностей по-прежнему часто воспринимается как слабость. В результате даже при сильном напряжении и усталости люди предпочитают не обращаться за помощью.

Второй барьер связан с самой природой ДМС. Психологическая поддержка в таких программах встроена в общий медицинский контур и встаёт в один ряд с приёмами у других специалистов - буквально между пульмонологом и эндокринологом. В этой логике обращение к психологу воспринимается как медицинское вмешательство, как работа с "ненормой" или заболеванием.

При этом работа с ментальным состоянием устроена иначе. Чаще это не столько лечение, сколько развитие навыков устойчивости и саморегуляции. Это ближе к тренировке мышц, чем к медицинскому приёму. Устойчивость формируется через регулярную практику, а не через разовые консультации, так же как физическая форма не появляется от эпизодических визитов в спортзал.

Логика ДМС не оставляет пространства для такого восприятия. Поэтому нам стало понятно, что для снижения барьеров и формирования регулярной практики поддержки необходимо отдельное решение - с другой логикой входа и использования.

- Как преодолевается первый барьер? Удается решать задачу преодоления выгорания членов корпоративной команды?

- Могу точно сказать, что снизить барьер входа нам удалось: мы вовлекаем больше сотрудников в заботу о своём психологическом состоянии, чем классические ДМС-решения и онлайн-агрегаторы. В большинстве компаний-клиентов нашими инструментами пользуются порядка 35% сотрудников, и ещё 12-15% из них, поняв, что им нужна более глубокая поддержка, осознанно приходят к работе с психологом.

Мы исходим из того, что люди находятся в разной степени готовности к работе со своим состоянием и сталкиваются с разными по сложности запросами. Поэтому мы выстроили экосистему инструментов, которая покрывает весь спектр состояний - от лёгкой усталости и необходимости в саморегуляции до сложных психологических запросов. В неё входят диагностика, инструменты самоподдержки и восстановления, цифровые практики, а также работа со специалистами онлайн. В нашей команде есть психологи, психотерапевты и коучи, и человек может выбрать тот формат поддержки, который соответствует его ситуации.

Важно, что вход в систему не требует немедленного обращения к специалисту. Можно начать с наблюдения за своим состоянием, с простых практик, с осмысления происходящего. Когда у человека появляется ощущение безопасности и контроля, становится проще сделать следующий шаг - в том числе обратиться за профессиональной помощью.

Помогает ли это справляться с выгоранием команд? Да, в этом смысле наша поддержка действительно - одно из решений. Но важно понимать, что выгорание - это системный вызов, и он требует системного ответа со стороны бизнеса, а не только индивидуальной поддержки сотрудников.

- Что вообще такое выгорание в коллективе? Люди разные, причины - тоже, как определить проблему?

- Выгорание в коллективе - это не разовое состояние и не проблема отдельных людей. Оно накапливается со временем и почти всегда связано с тем, в какой среде человек работает. Поэтому, прежде чем что-то "лечить", важно разобраться, как именно устроено это взаимодействие человека и системы.

На практике мы чаще всего видим выгорание там, где высокий темп, постоянное давление и ощущение, что от тебя требуют больше, чем ты реально можешь выдержать. Это управленческие и менеджерские роли, IT, HoReCa, медицина - сферы с высокой ответственностью и постоянной работой с людьми. Не случайно выгорание впервые описали именно у медработников: они регулярно сталкиваются с ситуациями, где должны помогать, но не всегда могут повлиять на результат.

Если смотреть шире, выгорание - это внутренний конфликт. Человек много делает, вкладывается, но постепенно теряет ощущение, ради чего всё это и какой ценой. Когда к этому добавляется высокий темп, хронический стресс и чувство, что ты ни на что не влияешь, включается защита. Люди начинают отстраняться, снижается вовлечённость, работа превращается в механическое выполнение задач.

При этом важно не сводить всё к личной устойчивости. Навыки саморегуляции важны, но они не объясняют проблему целиком. Один и тот же человек в одной компании может "выгореть", а в другой - чувствовать себя устойчиво. Ключевую роль здесь играет среда: нагрузка, уровень автономии, понятность ожиданий, качество обратной связи, совпадение ценностей.

Поэтому первый шаг для компании - не попытка "починить" сотрудников, а диагностика. Нужно посмотреть, как распределяется нагрузка, где есть системные перегибы, какие сигналы усталости уже видны в командах и HR-метриках. И только после этого выстраивать решения, работая со средой, процессами и с поддержкой конкретных людей.

- В чем причины выгорания и накопленной усталости в коллективах?

- Универсального ответа на вопрос о причинах выгорания нет. Вернее, он лежит в том, как сегодня устроен сам мир. Мы живём в реальности постоянного ускорения, высокой конкуренции и ожиданий эффективности. От человека всё время ждут большего - быстрее, лучше, продуктивнее, - при этом границы между работой, личной жизнью и восстановлением всё сильнее размываются. В таком контексте выгорание перестаёт быть исключением и становится побочным эффектом этой гонки: люди стараются соответствовать требованиям, которые системно превышают их доступные ресурсы.

На практике выгорание почти всегда формируется на стыке личных особенностей человека и той среды, в которой он работает. И чтобы понять, что именно "выжигает" людей в конкретной компании, важно смотреть сразу на оба уровня, а не искать одну универсальную причину.

Для этого мы вместе с фондом "Общественное мнение" разработали индекс ментального благополучия. Это инструмент, который позволяет смотреть на состояние людей системно, понимать, как оно связано с устойчивостью бизнеса, и видеть себя в более широком контексте - сопоставляя ситуацию внутри компании с общими тенденциями и лучшими практиками.

Индекс показывает, что именно влияет на состояние сотрудников в реальной жизни: в каком контексте они работают и живут, с какими нагрузками сталкиваются каждый день, насколько понятны ожидания и правила, как складываются отношения с руководителями. Он учитывает и личную сторону - семью, здоровье, финансовую ситуацию, уровень стресса и то, как человек с ним справляется. В итоге становится понятно, где именно накапливается напряжение и как оно отражается на вовлечённости, лояльности и рисках текучести.

Это даёт компаниям возможность перейти от интуитивной заботы к управляемым решениям - осознанно инвестировать в то, на что они действительно могут повлиять: нагрузку, процессы, управленческие практики и форматы поддержки, которые дают реальный эффект для людей и бизнеса.

- Распространено мнение, что "зумеры" менее устойчивы эмоционально, легко принимают решение поменять работу, когда сталкиваются с трудностями. Это так?

- Думаю, тут дело не в том, что молодое поколение менее устойчиво, а в том, что у них другие ожидания и другой способ взаимодействия с работой.

Мы действительно видим среди пользователей больше молодых (до 35 лет), но скорее потому, что они быстрее замечают своё состояние и не считают обращение за поддержкой чем-то постыдным. Они меньше склонны терпеть хронический дискомфорт и дольше оставаться там, где не видят смысла.

Важно учитывать и контекст: это поколение выросло в условиях постоянных изменений и неопределённости. Для них особенно важны смысл, прозрачные правила и честная обратная связь. Когда этого нет, они легче принимают решение уйти - не из-за слабости, а из-за несоответствия ожиданиям. Кроме того, навыки устойчивости формируются с опытом, и при поддерживающей среде молодые сотрудники быстро в них растут. Поэтому вопрос здесь не в поколении, а в том, насколько компания готова работать с этой реальностью.

- Допустим, получены первые замеры и результаты анализа состояния коллектива, но они не радуют руководителей. Какую реакцию на негативные выводы вы считаете незрелой?

- Пока еще одна из самых частых реакций - это попытка вынести проблему за скобки. Логика примерно такая: да, напряжение и усталость есть, но у кого их нет, это личное дело сотрудников, бизнес здесь ни при чём.

Вторая распространённая позиция - неготовность к реальным изменениям. Смотреть в корень всегда сложнее: это означает пересматривать нагрузку, процессы, стиль управления, ожидания. Гораздо проще компенсировать симптомы - добавить "плюшки", формально закрыв тему заботы о благополучии. Такие решения работают только на поверхности. Они могут временно снизить напряжение, но не меняют саму систему, которая это напряжение производит.

Зрелая позиция начинается с признания реальности и с вопроса: что в нашей системе создаёт это напряжение и что мы можем изменить. Тут появляются шансы на устойчивые решения.

- Есть ли позитивные примеры?

- Да, такие примеры есть, и их становится всё больше. Приведу один нетипичный кейс из производственной индустрии. Предприятие на Дальнем Востоке разрабатывает крупное месторождение. Руководство обратилось к нам с запросом на психологическую поддержку сотрудников. Коллектив в основном мужской, люди работают в крайне сложных условиях: вахта, изоляция, лёд, мерзлота, отсутствие привычной инфраструктуры и способов восстановления. Мы направили на вахту нескольких психологов. Первые три месяца к ним не пришёл никто. Это было ожидаемо: в такой среде обращение за психологической помощью воспринимается как что-то чуждое и небезопасное.

Тогда наши специалисты начали действовать иначе: не ждать, а постепенно встраиваться в жизнь коллектива. Они участвовали во встречах и летучках, общались в неформальной обстановке, наблюдали за тем, как устроена работа и быт, старались понять систему изнутри. Без давления и без навязывания помощи. Постепенно это изменило отношение: психологи перестали восприниматься как специалисты "по проблемам" и стали частью среды. В результате сейчас около 50% сотрудников регулярно приходят на встречи и сессии с психологами, используют практики перед выходом на смену.

Этот кейс также хорошо иллюстрирует одно из распространённых заблуждений: что ментальное здоровье - тема только для "белых воротничков" или преимущественно женская история. В реальности мужчины часто просто не имеют опыта и языка для выражения своего состояния и долго держат напряжение внутри. И на сессиях мы нередко видим, что именно мужчины позволяют себе впервые за долгое время выпустить накопившееся напряжение. На производственных предприятиях понимают цену этому особенно чётко. Цена ошибки человека здесь - не только брак, но и травматизм. Когда удаётся выстроить систему так, чтобы люди могли выполнять свою работу и при этом чувствовать себя устойчиво, начинает лучше работать весь процесс. Но это всегда тонкая, системная работа с коллективом, а не разовое решение

- Вы работаете в основном с HR?

- Чаще всего нашим основным контактом действительно выступают HR. Но не только они, к нам приходят и руководители команд, и топ-менеджеры, то есть те, кто в итоге отвечает за людей и за результат.

Роль HR здесь очень важна. Именно они первыми замечают, что с командой что-то происходит: падает вовлечённость, появляются напряжение и конфликты, люди уходят. При этом от HR часто ждут, что они быстро "починят" ситуацию, даже если причины лежат глубже и не всегда находятся в зоне их контроля. Мы стараемся быть для HR партнером и системным решением. Помогаем разобраться, что именно происходит с командой и как это отражается на бизнесе, на результатах, связываем состояние и устойчивость людей с метриками. Это даёт возможность говорить с бизнесом на понятном ему языке.

Наша задача - снять с HR роль постоянных "пожарных" и помочь выстроить более системную работу с состоянием команд, чтобы тема ментального благополучия стала естественной частью управления, а не отдельной инициативой.

- С развитием искусственного интеллекта не окажется ли принципиально вытеснено общение с психологами-людьми?

- Запрос на поддержку сегодня стал более повседневным и менее формальным. Людям всё чаще нужно просто быстро справиться с состоянием, и в этом смысле AI-решения "выстрелили".

Мы это хорошо видим в работе наших психологов. Они отмечают, что всё больше людей приходят уже с опытом общения с ИИ: кто-то пробовал сам разобраться, кто-то искал поддержку в моменте, кто-то просто хотел с кем-то "поговорить". Для многих это первый, самый простой и безопасный шаг. Но довольно быстро проявляются и ограничения, специалисты наблюдают появление категории людей, разочарованных в ИИ, поскольку в эти инструменты, как правило, заложена синтетическая эмпатия. Да, ИИ может поддержать, подсветить, помочь чуть выдохнуть, но он не удерживает человека целиком. Он не чувствует нюансы, не работает с контекстом и не берёт на себя ответственность за процесс. И именно здесь появляется ценность живой работы с человеком. Это другой уровень контакта, такой формат требует больше готовности и ресурса, поэтому он не может быть массовым и "на каждый день" - это "тяжёлый люкс".

Для себя мы видим, что с развитием ИИ живая работа со специалистом смещается в более осознанный и ценный формат - не как первая точка входа, а как следующий шаг, когда человеку действительно важно разобраться глубже. В этом смысле ИИ не вытесняет живое общение, а делает его более точным и по-своему более ценным.

- За год удалось выйти на запланированные на старте показатели?

- Сценарий на старте закладывался более оптимистичный, без поправки на ту экономическую реальность, в которой мы в итоге оказались. Несмотря на очень хороший темп роста, мы идём медленнее первоначального плана.

- В чем именно отставание?

- В количестве подключенных клиентов и в объеме выручки - это следствие более медленного роста спроса в связи с состоянием экономики. Тем не менее 2025 год дал сигналы появления системного сдвига: компании всё чаще воспринимают ментальное благополучие не как разовую поддержку, а как часть управления устойчивостью команд и бизнеса в целом. По нашим оценкам, бизнес будет продолжать инвестировать в ментальное здоровье сотрудников даже в текущих экономических условиях: мы прогнозируем рост спроса в B2B сегменте на 25-30% в ближайшие два года.

Само решение о создании отдельной компании мы считаем стратегическим и своевременным. Мы изначально смотрели на ментальное здоровье не как на дополнительную опцию внутри ДМС, а как на самостоятельное направление с собственной логикой, продуктом и экономикой. Группа видит долгосрочный потенциал проекта и продолжает инвестировать в его развитие.

За год проект существенно вырос. К сервису подключено почти 380 тыс. человек. Оборот в 2025 году превысил 100 млн рублей, в 2026 году мы идем с кратным ростом. Для нас это показатель того, что продукт попал в реальную потребность и работает как часть общей экосистемы группы.

- Какой план по подключениям и выручке на этот год?

- Мы идём к почти четырёхкратному росту и по выручке, и по количеству подключённых к сервису пользователей. Для нас это не просто амбиция, а логичное продолжение уже работающей модели. Основной фокус остаётся на корпоративном сегменте и партнёрских проектах. Именно здесь мы видим самый устойчивый спрос: компании всё активнее ищут не разовые инструменты, а системные решения для поддержки своих команд. По сути, этот год для нас про масштабирование того, что уже доказало свою эффективность. Мы расширяем клиентскую базу, усиливаем продукт и делаем сервис доступным для большего числа сотрудников.

- Когда проект планируется вывести на безубыточность?

- Наша целевая точка - 2027 год. Сейчас "Просебя" находится в фазе активного роста. Экономика уже понятна и управляемa, поэтому мы видим чёткую траекторию, которая позволяет прийти к устойчивой модели в запланированные сроки.

- Основные инвестиции группы в "Просебя" уже сделаны или потребуются еще масштабные вложения материнской структуры?

- Основные инвестиции группа сделала на старте проекта. Мы изначально вложились в серьёзную и качественную разработку, понимая, что выходим в B2B-сегмент, где важны надёжность, безопасность и уровень сервиса. Здесь нельзя делать что-то "по-быстрому" или наполовину. Сейчас мы работаем на уже созданной платформе и находимся в стадии масштабирования. Дальнейшее развитие мы планируем финансировать в основном за счёт собственных заработанных средств, без необходимости крупных дополнительных вложений со стороны материнской структуры.

- Консультации медицинских психологов уже включены в базовую программу ОМС в РФ с 2024 года, продолжают действовать и расширены в рамках программы государственных гарантий на 2026-2028 годы. Это ответ на общественный запрос?

- Безусловно. Сам факт включения консультаций медицинских психологов в базовую программу ОМС - это важный сигнал: ментальное здоровье перестаёт быть частной темой и признаётся частью общественного здоровья. При этом, это скорее фундамент, чем полный ответ на запрос общества. Государственная система в этой теме в первую очередь работает с острыми и уже сформированными состояниями, а очень многим людям поддержка нужна раньше - когда накапливается усталость, тревога, напряжение, но до "диагноза" дело ещё не дошло. Реальный эффект появляется тогда, когда рядом с государственной системой есть и другие, более гибкие формы поддержки - корпоративные программы, многообразие сервисов и разные точки входа для человека.