Глава подразделения "Газпром нефти": компания берет максимум с рынка сервисов, но в критические технологии вкладывается сама

Андрей Бочков рассказал о востребованности высокотехнологичный исследований, автономных решений и цифровизации в нефтегазовой отрасли

Москва. 12 ноября. INTERFAX.RU - Российская нефтесервисная отрасль, пережив потрясения последних лет, ищет баланс: крупные нефтегазовые компании возрождают внутренние сервисы, от которых отказались больше десятилетия назад, а независимый сектор обретает точки опоры в объединении. О том, как нефтегазовый сервис переосмысляет отраслевые процессы, какие преимущества появились у внутренних подразделений, какие услуги должны быть под контролем ВИНК, а что покупать на рынке, в интервью "Интерфаксу" рассказал руководитель нефтесервисного подразделения "Газпром нефти", генеральный директор ООО "Нефтесервисные решения" Андрей Бочков.

- Нефтесервисная отрасль России за последние годы пережила два переломных момента - последствия пандемии и уход иностранных подрядчиков. Нефтегазовые компании страны за это время тоже переосмыслили подход к сервисным услугам, для вертикально-интегрированных компаний (ВИНК) вновь актуально развитие собственных сервисов. К концу 2026 года нефтесервисный рынок России еще переживает период трансформации или можно говорить о его становлении?

- Почему вертикально-интегрированные компании снова вернулись к развитию внутренних сервисов - вполне понятно. В период, когда технологии становятся менее доступными, когда идет борьба за персонал и компетенции, все стремятся защитить свой бизнес. Компании хотят быть уверенными, что в условиях волатильности они смогут просчитывать разные сценарии, и у них будет гарантированная нефтесервисная поддержка. Поэтому модель усиления внутренних сервисов объяснима. Этот тренд отражен и в отраслевых прогнозах: эксперты ожидают, что к 2030 году доля внутренних сервисов ВИНК на российском нефтесервисном рынке может вырасти до 55%.

Но и услуги независимых предприятий крайне востребованы. Отрасль переходит к решению задач "со звездочкой" - головоломок из трудноизвлекаемых запасов, новых неосвоенных регионов, экстремальных условий Арктики и шельфа. Макроэкономика и геополитика вынуждают оптимизировать затраты и повышать эффективность. Одна компания не может специализироваться на всем, ей требуются сторонние сервисные услуги по разным направлениям. И зачастую очень узкопрофильные.

Сейчас правильнее говорить не о завершении трансформации нефтегазового сервиса, а о смене фокуса, переосмыслении процессов. В пандемию острыми были вопросы непрерывности, удержания персонала, создания безопасных условий работы. Потом потребовалась перестройка логистических цепочек и поиск решений внутри страны. В настоящее время идет следующая логичная фаза, она связана с новыми технологиями, иными форматами взаимодействия ВИНК, сервисов и науки. Закладывается база того, каким нефтегазовый сервис будет в следующие три-пять лет.

При этом важно различать рост рынка в денежном выражении и увеличение физических объемов работ. Отраслевые исследования констатировали, что в 2021-2025 годах среднегодовой рост российского нефтесервисного рынка составлял около 13%, однако физические объемы работ росли в среднем на 2,5% в год. Поэтому номинальный рост сам по себе еще не означает сопоставимого расширения спроса на услуги.

- Какие задачи будут приоритетными для сервисников в среднесрочной перспективе?

- Если заглянуть в Энергетическую стратегию РФ до 2050 года, то один из основных ее тезисов - ресурсный - связан именно с нефтесервисом как драйвером развития и новых трудноизвлекаемых запасов, и новых регионов. Для отрасли актуальными станут процессы цифровизации, автономизации, удаленного доступа. И на больших глубинах, и в сложных толщах, и в отдаленных регионах на первый план выйдут анализ множества данных, роботизация, применение новых материалов, использование беспилотных систем. Тот сервис, который не будет в это инвестировать, либо перестанет удовлетворять требованиям нефтегазовой сферы, либо его маржинальность отстанет от рыночной.

Структура углеводородных запасов ухудшается. Под это и перестраивается отрасль. Критических технологий, которые были бы недоступны в стране, нет. Однако остается острой проблема дорогих денег, вложения в новые технологии сокращаются. Поэтому сервисные компании вынуждены смотреть на те решения, которые могут окупиться в короткие сроки - в течение года или двух-трех лет.

Еще одна задача - обновление и эффективное использование оборудования. Эксперты отмечают, что износ парка буровых установок в РФ уже достиг 55%, а к 2028 году прогнозируется дефицит в 250 установок. "Газпром нефть" считает этот вопрос важным. С 2024 года мы инициировали проект обновления парка буровых на наших месторождениях с использованием универсальных мобильных установок. Это современное блочно-модульное оборудование с усиленными буровыми насосами и автоматикой, которое не только сокращает срок строительства скважин, но и повышает безопасность работ для человека. Отличным отраслевым примером стало решение проблемы нехватки флотов гидроразрыва пласта (ГРП): за последние пять лет их количество увеличилось со 153 до 200 единиц. В 2025 году расчетная потребность составляла 184 флота, 16 флотов находились в консервации. К 2028 году прогнозируемая потребность вырастет до 207 флотов ГРП.

Буквально на столе лежит задача - получить максимум от имеющейся ресурсной базы. Текущий коэффициент извлечения нефти (КИН) в России составляет в среднем около 20-25%, то есть большая часть запасов остается под землей. Значит, нужно повышать КИН. Кроме того, необходимо активизировать доизучение пропущенных пластов и интервалов разрабатываемых нефтегазовых провинций. Обнаружить их с помощью традиционных методов ранее было невозможно, а сейчас, с развитием более технологичных решений и ИИ, добыча так называемой "цифровой нефти" становится реальностью. В 2019 году "Газпром нефть" с помощью цифровых решений впервые нашла новые запасы нефти на действующем месторождении - там, где открыть их с помощью традиционных методов было невозможно. Сегодня эта технология используется на месторождениях компании по всей Сибири.

Также важна работа с истощенными запасами за счет применения третичных методов увеличения добычи нефти. "Газпром нефть" наработала опыт в области химических методов увеличения нефтеотдачи. Работа продолжается. Сегодня мы видим большой потенциал в развитии газовых методов интенсификации добычи. Параллельно идет разработка месторождений Восточной Сибири, она будет связана с развитием автономных модульных систем, поскольку в этом регионе нет развитой инфраструктуры. Далее - Арктика и шельф с колоссальной ресурсной базой, к которой еще предстоит подобрать технологические ключи. Для этих целей в стране нужно создавать не только новые сервисы, но и смежную индустрию, поскольку потребуются специальные материалы, химия, оборудование, техника.

- На фоне последних отраслевых изменений какое решение в отношении сервисных услуг приняла "Газпром нефть"?

- "Газпром нефть" исторически придерживалась рыночного подхода к сервисам. И общий тренд сохраняется: мы берем лучшее с рынка, но там, где начинаем зависеть, например, от критических технологий или, наоборот, видим потенциал собственного прорыва, не ждем, а инвестируем сами. В этом балансе заключается стратегия компании относительно сервисов.

Мы стремимся сохранять баланс между внутренним и внешним нефтесервисом, при котором доля собственных решений "Газпром нефти" не должна превышать 50% производственного заказа. Сейчас на внутреннем сервисе у нас задействованы около 10 тыс. человек, включая совместные предприятия. Эти сотрудники обеспечивают либо критический сервис, либо сервис технологического опережения. Из них около 70% - вахтовый полевой персонал. Но там, где рынок предлагает более эффективное и выгодное решение, мы привлекаем внешних партнеров. В сегментах, где нужны компетенции и технологии, которых у нас недостаточно, мы можем сокращать собственный вклад до 10% или ограничиваться супервайзингом, диагностикой и полевым аудитом.

Уникальные и высокотехнологичные направления остаются основным фокусом внутреннего нефтесервиса "Газпром нефти". В 2025 году доля высокотехнологичных услуг, которые оказывают внутренние сервисы, превысила 56%. Здесь цель - достичь показателя выше 70%. Такой подход позволяет поддерживать оптимальный баланс между внутренними сервисами, критичными для обеспечения непрерывности производства, и внешней нефтесервисной экосистемой.

- Какие базовые услуги точно должны быть под контролем компании? А что покупаете на рынке?

- Этот портфель постоянно меняется: что вчера было критичным, завтра может стать общедоступным. В целом мы сделали следующий выбор. Во-первых, мы самостоятельно инвестируем в новые технологии исследования скважин, потому что по их результатам принимаются бизнес-решения по дальнейшей разработке месторождений. Например, в 2026 году мы внедрили первый российский робот для геофизических исследований в горизонтальных стволах - скважинный трактор. "Газпром нефть" участвовала в его проектировании и тестировании. Результатом работы скважинного трактора стало снижение стоимости сложных операций в недрах на 20%. Еще одна технология - применение роторно-управляемых систем в связке с приборами каротажа - помогла снизить стоимость наклонно-направленного бурения почти вдвое. Аналогичный эффект зафиксирован и при расширенных геофизических исследованиях.

Во-вторых, во внутреннем контуре остается все, что связано с передачей данных и промышленной автоматизацией, потому что это вопрос цифровой безопасности.

Третье направление собственного сервиса - энергоэффективность и генерация электроэнергии. Простыми словами, если из-за качества обслуживания случаются отключения электричества, то компания теряет в добыче углеводородов, что для нас, разумеется, недопустимо. Кроме того, "Газпром нефть" идет в новые регионы, в Арктику, и создание энергоэффективных решений - наш фокус на будущее, поэтому мы намерены продолжать инвестиции в развитие таких технологий.

Четвертое - все, что связано с целостностью, надежностью и производственной безопасностью. Это строительный контроль, видеоаналитика, внутритрубная диагностика. То есть проактивные мероприятия, позволяющие контролировать работу, не допускать отказов, прорывов и воздействия на окружающую среду.

На рынке же мы покупаем услуги бурения, капитального ремонта скважин - в тех сферах, где есть большая конкуренция и высокий уровень качества.

- Насколько разнятся внутренние и внешние сервисные услуги по стоимости? Как часто приходится обсуждать с внешними подрядчиками уровень их цен и компетенций?

- К внутреннему сервису мы применяем рыночные условия. Точно так же проводим бенчмаркинг, оцениваем, насколько затраты и себестоимость работ соответствуют рыночной цене. Должен быть эталонный результат. Так, внутренняя программа по обеспечению целостности и надежности трубопроводов за последние три года позволила нарастить объем внутритрубной диагностики в четыре раза, в 2,5 раза вырос объем реконструкции и замены трубопроводов, на 50% увеличен объем текущего ремонта трубопроводов. Оборудования в критическом состоянии нет - это результат работы внутреннего сервиса.

Также мы поддерживаем проекты со сложной региональной спецификой, где приходится работать в условиях сжатых сроков, геологических, климатических и транспортных вызовов. Например, на месторождениях в Восточной Сибири. Там с нуля, при минимуме инфраструктуры и логистики, нужно было обеспечить большой объем работ, все оборудование оснастить контрольно-измерительными приборами, чтобы в центральный офис оперативно шла точная и полная информация. Из-за повышенной сложности задачи внешние подрядчики не решались участвовать в проекте из-за рисков, связанных со смещением сроков, большого объема нестандартных работ и т. д. А внутренний сервис справился: перераспределили полномочия среди персонала, задействовали людей с других проектов.

С внешними сервисами "Газпром нефть" работает по принципу "открытой книги". Изменение затрат обсуждаем с учетом условий контрактов и возможностей повышения эффективности. Если можем способствовать улучшению работы сервисной компании, то и такие предложения вносим. Более того, стараемся вкладываться в развитие компетенций подрядных организаций, чтобы повышать качество их услуг для нас. Например, "Газпром нефтью" создан центр обучения "Профмастер". Через него за три года прошли порядка 13 тысяч сотрудников компании. В эту программу включили и сотрудников подрядных организаций. Это также дает сторонним сервисам возможность повысить свои шансы в рыночной конъюнктуре.

Еще один наш внутренний инструмент - единая цифровая экосистема для предприятий разведки и добычи. В ней зарегистрированы более 800 подрядчиков и поставщиков, а число пользователей достигает 5,5 тыс. Когда подрядчик заключает контракт с "Газпром нефтью", он подключается к системе, где идет всеобщее взаимодействие. Наряд-допуск, постановка задачи, приемка работ и прочее - все в цифровом формате. Внутри этой системы идет даже обмен ресурсами между подрядными организациями: у кого-то простаивает спецтехника, а кому-то она срочно нужна, подрядчики могут быстро перераспределить ресурсы между собой. Ежемесячно в системе проводится 50 тыс. операций по различным проектам "Газпром нефти" и сторонних организаций.

И, конечно, краеугольный камень - производственная безопасность. Развиваем видеоаналитику для выявления потенциально опасных ситуаций и оперативного оповещения ответственных специалистов. В эпоху искусственного интеллекта, когда машинное зрение научилось распознавать и останавливать опасные действия, мы запустили платформу, способную круглые сутки наблюдать за производственными процессами и сообщать о возможных проблемах. Мы расширили ее на наши подрядные организации и таким образом повысили безопасность их процессов.

- Формируете ли вы портфель сервисных услуг для продажи другим ВИНК? Какими услугами больше всего интересуются нефтегазовые конкуренты "Газпром нефти"?

- У всех российских нефтегазовых компаний схожие вызовы, я упоминал выше отраслевые задачи. Если у "Газпром нефти" получается сделать что-то более эффективно, мы такие достижения не закрываем.

Так, одному предприятию нефтегазового сектора предоставляем автономные геолого-технические исследования. Исторически такие работы выполняли специалисты в поле, это были дорогие и длительные по времени услуги. Благодаря автономным решениям мы смогли сократить трудоемкость операций вдвое. При этом высвобождаемые сотрудники перераспределяются на новые задачи: без изменения численности персонала мы можем выполнять больший объем работ, экономя время и средства. Начали развивать это в "Газпром нефти", коллеги из отрасли оценили, запросили пробный вариант. Теперь мы предоставляем эту услугу на рынок.

Больше всего коллегами из ВИНК востребованы высокотехнологичные исследования, автономные решения и разные услуги, связанные с цифровизацией. Например, проект "Цифровая буровая" позволяет дистанционно управлять процессами бурения. Мы развиваем эту программу поэтапно, ее цель - переход к полностью автономной буровой установке. В 2026 году 87% буровых установок эксплуатационного бурения на объектах "Газпром нефти" оснащены элементами автоматизации, а 80% проходки при роторном бурении осуществляется в автоматическом режиме. Это привело к уменьшению влияния человека на процессы, снижению трудозатрат на выполнение операций, а также к исключению потребности вахтовой работы.

С некоторыми нефтяными компаниями партнерство по сервисам длится годами. Для одного предприятия уже более 10 лет мы выполняем как базовые, так и высокотехнологичные работы: расширенные геофизические исследования, гидродинамический каротаж и опробование пластов. Для другого нефтедобывающего предприятия в 2025 году выполнили сложные работы по технологии PDP при вводе новых скважин; по итогам этих работ продуктивность скважин превысила прогнозные значения.

Партнеры также интересуются услугами планирования, задействованием автономной техники в особо опасных условиях - всем, что сокращает число полевого персонала в производственно опасных работах. Этим озадачены не только ВИНК: компании внешнего сервиса тоже стремятся таким образом повысить свою эффективность.

- На нефтесервисном рынке идет процесс объединения и укрупнения частных компаний - тоже для повышения эффективности. Вызовы настолько серьезные, что поодиночке уже не справиться?

- Объединение сил - объяснимый шаг, когда в условиях волатильности и непредсказуемости компании концентрируют ресурсы, формируют совместный запас прочности. В целом, думаю, тенденция объединения независимых предприятий продолжится, и это будет один из способов усиления позиций независимых сервисов, среди которых и так высока конкуренция.

Российская нефтесервисная отрасль за последние годы совершила важный скачок, добившись сокращения технологического цикла. Теперь нам не нужно ждать годы, чтобы пройти этапы развития технологий. Сейчас мы берем задачу и вместе думаем над тем, как сделать быстро и рационально. Вместе - это недропользователи, сервисные компании, научные организации, производственные предприятия. Подобное объединение усилий, взаимодействие всех сторон - большой шаг для отрасли. Раньше у нас уходили годы на попытки договориться и проработать технологию, сейчас многие решения производятся за месяцы.

В этом смысле повысилась отраслевая роль внутреннего сервиса. Мы стали операторами опытно-промышленных испытаний и приживаемости новых технологий. Берем на себя период "долины смерти" - от момента появления первого прототипа, отработки его на стенде или в поле и далее к промышленному серийному производству. Для частных компаний или отдельных институтов пройти такой путь в одиночку почти невозможно. Мы помогаем преодолеть этот барьер.

Сейчас для рынка нефтегазового сервиса России нет нерешаемых технологических вызовов. Отрасль постепенно объединяется вокруг решения конкретных задач. Одна из основных - разработка трудных запасов. У российского нефтесервиса уже есть "черный пояс" по трудноизвлекаемым запасам. Мы создаем продуктивные прикладные инновации, внедряем успешные методы извлечения углеводородов, работаем на таких пластах, до которых мировая нефтегазовая отрасль еще даже не дошла. В освоении трудноизвлекаемых запасов Россия выглядит очень уверенно, здесь свои наработки мы смело можем тиражировать в другие регионы мира.

У нас появились мощные цифровые инструменты, они помогают отрабатывать многосценарные модели, анализировать тысячи вариантов инфраструктуры под землей и на земле, чтобы определить оптимальный сценарий развития для каждого конкретного проекта. Этот очень точечный инженерно-хирургический подход, под него сейчас адаптируются все отечественные нефтегазовые и сервисные компании. И это тоже большое конкурентное преимущество российской нефтегазовой индустрии.

- Представитель сервисной отрасли как будто тоже меняет облик: раньше нефтесервис ассоциировался с вахтовиком в спецовке, теперь - со специалистом по ИИ?

- Действительно, это так. Сейчас мы конкурируем за кадры не между нефтесервисными компаниями, а ищем в том числе специалистов по инжинирингу, цифровизации, искусственному интеллекту, автономизации. Конечно, наша опора - полевые сотрудники, на вахте, на объектах. Сегодня к ним добавляется поддержка инженеров, специалистов в области роботизации и автономизации, а также айтишников. Борьба за таланты становится все сложнее. Наш аргумент в этой борьбе: нефтесервисный инженер создает будущее нефтегазовой отрасли.