ХроникаПандемия коронавирусаОбновлено в 13:21Заразились
на 22.04
В России 4 736 121+8 996В мире 143 842 820+889 975

Замглавы Leroy Merlin в России: Мы уже не будем открывать по 20 магазинов в год

Марина Фытова рассказала о планах развития сети и влиянии пандемии на бизнес

Замглавы Leroy Merlin в России: Мы уже не будем открывать по 20 магазинов в год
Заместитель гендиректора Leroy Merlin в РФ Марина Фытова
Фото: Пресс-служба Leroy Merlin

Москва. 26 марта. INTERFAX.RU - Лидер российского DIY-ритейла - сеть Leroy Merlin (входит в французскую группу Adeo) удачно завершил год несмотря на ограничения работы магазинов и остановку строек. Компания перенесла сроки открытия некоторых гипермаркетов на 2021 год из-за пандемии, а в целом в ближайшие годы может замедлить темпы экспансии в России. Если несколько лет назад прежнее руководство Leroy Merlin в РФ демонстрировало амбиции открывать по 20 магазинов в год и довести сеть до 300 гипермаркетов, то теперь компания планирует ежегодно открывать по пять-восемь магазинов. Ритейлер по-прежнему верит в потенциал "больших коробок" - магазинов площадью 10 тыс. кв. м, но с учетом "пандемийного" опыта будет активнее развивать онлайн-продажи и трансформировать магазины под новые потребности покупателей.

О планах компании на российском рынке, а также о том, почему она не стала закрывать для покупателей часть своих магазинов во время локдауна, рассказала в интервью "Интерфаксу" заместитель гендиректора Leroy Merlin в РФ Марина Фытова.

- Какие результаты показал Leroy Merlin в России по итогам 2020 года?

- У нас динамика была очень хорошая несмотря на все сложности. Товарооборот составил 417,7 млрд рублей с НДС, рост - чуть более 11% по отношению к 2019 году. Есть два показателя, которые мы измеряем, - товарооборот на общих площадях и на равных площадях (LfL). По последнему показателю было ускорение, а это одна из основных задач на 2020 год. Здесь мы показали очень хорошую динамику, особенно к концу года.

Наверное, в какой-то мере нам повезло, потому что мы сталкивались с проблемами чуть позже наших европейских коллег, и у нас было немного больше времени подготовиться к острой фазе кризиса. Мы понимали, что локдаун будет и в России, что он неизбежен. Нам удалось очень быстро перестроить процессы, чтобы, например, перевести наши магазины в режим дарксторов (dark store - магазин-склад, обслуживающий онлайн-заказы - ИФ). Поэтому российское подразделение прошло кризис менее болезненно, лучше многих других бизнес-юнитов Adeo.

- В продовольственном ритейле со II квартала наблюдался рост среднего чека при обвале трафика. Как эти показатели менялись у вас?

- Инфляция - это то, что влияет на всех. Конечно, средний чек рос, но я не могу сказать, что это какой-то взрывной рост - он вполне обоснованный и эволюционный. Плюс у нас изначально чек выше, чем в продуктовом ритейле.

Количество покупателей остается стабильным. Мы, конечно, хотим, чтобы оно росло, потому что это основа нашей бизнес-модели - привлекать больше покупателей, за счет чего продавать больше и снижать цены, чтобы опять привлекать новый трафик.

- Какие месяцы оказались для компании самыми удачными с точки зрения роста выручки, в какие месяцы динамика была негативной?

- Мы неплохо стартовали в 2020 году, март был исключительно удачным, причем не только в России, а во всех подразделениях Adeo. Очень хорошо показал себя рынок DIY. Но апрель и май были очень тяжелыми месяцами, как и у всех. Большинство магазинов было закрыто, часть работала в режиме дарксторов. В эти месяцы мы, конечно, сильно недобрали по сравнению с нашими целевыми показателями продаж. Продажи физических магазинов составляют более 90% от общего товарооборота. Безусловно, электронная коммерция очень сильно приросла. В эти месяцы ее доля составляла почти половину от общего товарооборота. Тем не менее в апреле и мае нам не удалось достичь запланированных показателей.

Летом снова началось ускорение: чем больше магазинов открывалось, тем лучше была динамика. Под конец года мы демонстрировали рекордный прирост. Поэтому можно сказать, что в целом год был очень успешным, несмотря ни на что.

- Сколько магазинов сети было закрыто на пике локдауна? И какие результаты показывали магазины, которые продолжали работать?

- На пике было закрыто около 80% наших магазинов, здесь в целом мы следовали всем требованиям властей: там, где было указание закрываться, мы закрывались. В тех магазинах, которые продолжали полноценно работать, были введены ограничения на количество посетителей, которые могли находиться в магазине одновременно. Поэтому тоже нельзя однозначно сказать, что эти магазины работали на 100%.

- Некоторые ваши коллеги-ритейлеры критиковали Leroy Merlin за то, что компания во время локдауна закрыла не все магазины. Согласны ли вы с этой критикой? Почему ваши магазины продолжали работать?

- Мы с критикой не согласны, потому что, во-первых, в наших магазинах продаются непродовольственные товары первой необходимости. Во-вторых, люди все свое время проводили дома. Нагрузка на бытовую инфраструктуру возросла в разы. Случаются разные ситуации: если прорвет трубу или сломается унитаз, ждать две недели доставки человек просто не сможет. Многие воспользовались локдауном, чтобы доделать ремонт, что-то срочно починить.

Кроме того, все наши действия были согласованы с местными властями. В тех регионах, где было предписано закрыть магазины, мы их закрывали. Где нам разрешили работать в режиме дарксторов, мы работали в режиме дарксторов. Там, где нам разрешили продолжать работу, мы продолжали работу, соблюдая все предписания, касающиеся безопасности посетителей и сотрудников: нанесли разметку, обеспечили сотрудников масками и перчатками, установили для всех санитайзеры, проводили более частые уборки и дезинфекцию. Мы полностью выполняли все предписания властей, и здесь, как говорится, наша совесть чиста. Мы, кстати, были одними из первых, кто начал предлагать покупателям маски и перчатки, - до этого у нас их даже не было в ассортименте.

- Сталкивалась ли компания с перебоями в поставках из-за пандемии?

- Мы начали работать над тем, чтобы товар был в наличии, еще в самом начале пандемии, когда поняли, что нас ждет не самый приятный и не самый простой период. Конечно, как и у всех, у нас были задержки с поставками товаров из Китая, но глобальных перебоев не было. Мы много работали с нашими поставщиками, оперативно заменяли товары, выводили из ассортимента то, что не могли получить, и взамен добавляли новые товары. Во многом сохранение стабильности стало возможным благодаря тому, что мы развиваем сотрудничество с российскими и особенно локальными поставщиками. За прошедший год доля российских поставщиков выросла на 3 п.п. и достигла 80%.

- Какой была динамика онлайн-продаж по итогам 2020 года? Какая доля от оборота приходится на этот сегмент? И есть ли потенциал для дальнейшего роста доли?

- Когда магазины были закрыты, на онлайн-продажи приходилось до 50% оборота, в апреле они приросли в разы. Пандемия, безусловно, ускорила развитие электронной коммерции, на пике в некоторых магазинах у нас было до 1,5 тыс. заказов на сборку ежедневно, и нам нужно было выстроить работу магазинов так, чтобы их вовремя собрать. Это достаточно сложно, потому что магазины изначально не были спроектированы для того, чтобы обеспечивать такое количество интернет-заказов. Здесь мы очень многое меняли. Все сотрудники магазинов прошли обучение для обслуживания онлайн-заказов. Это довольно сложно, потому что раньше этим занималась выделенная команда, а продавцы-консультанты были закреплены за конкретным отделом. В режиме dark store эти границы размылись. Еще вчера ты работал, предположим, в отделе "Сантехника" только со своим ассортиментом, а теперь должен ориентироваться по ассортименту всего магазина, а это в среднем 35 тыс. артикулов.

Мы значительно расширили кол-центр, возможности для доставки. Хочется отметить сотрудников центрального офиса, которые добровольно выходили в магазины, подключались к работе кол-центра, помогали с обработкой запросов в социальных сетях, потому что поток входящих запросов был просто невероятным.

По мере того, как открывались магазины, ситуация выравнивалась. В целом по итогам года доля электронной коммерции превысила 8%. Но у нас есть достаточно амбициозная цель, и мы считаем, что онлайн-продажи, которые и до пандемии увеличивались из года в год, продолжат расти. Мы ожидаем, что показатель может достигнуть 10% в товарообороте. Это достаточно краткосрочная цель, в долгосрочной перспективе доля онлайна, конечно, будет расти.

Нужно понимать, что сам по себе данный показатель не является самоцелью. У нас все большее количество клиентов выбирает онлайн, но покупает в магазине или, наоборот, выбирает в магазине, а покупает онлайн. Цель для нас - гарантировать, что клиент сможет сделать выбор и совершить покупку любым удобным для него способом. "Леруа Мерлен" не e-commerce компания в общепринятом понимании. Наша цель - развивать омниканальную торговлю, в которой e-commerce - одно из ключевых направлений.

- Сколько магазинов компания открыла в прошлом году? Сколько планируете открыть в этом году?

- В 2019 году было открыто 13 магазинов. В прошлом году - шесть, четыре из которых в новых для нас городах: Белгороде, Клину, Пскове и Смоленске. Пандемия в определенном смысле оказала свое влияние. Планировалось открыть 11 новых магазинов, но практически все открытия, запланированные на конец 2020-го, сместились на первую половину 2021 года.

- Если говорить о более отдаленных планах компании - видит ли она на российском рынке потенциал для больших форматов? Как будет выглядеть сеть Leroy Merlin через три-пять лет?

- У нас есть план, который мы приняли еще несколько лет назад. Мы продолжаем открывать гипермаркеты. В первую очередь рассматриваем города с населением свыше 1 млн человек, а также менее крупные - от 500 тыс. жителей и даже меньше. Конечно, мы уже не будем открывать по 18-20 магазинов, как раньше, но продолжим развивать нашу сеть. Я думаю, что в среднем это будет пять-восемь магазинов в год. Особое внимание уделяется сейчас развитию в сфере омниканальной торговли, прорабатываются новые форматы магазинов, более адаптированные под электронную коммерцию и работу с профи. Основная задача нового формата - сделать путь любого клиента максимально комфортным.

Пандемия показала, что в магазинах нужна инфраструктура для обработки большего количества онлайн-заказов, их хранения и подготовки к выдаче, поэтому эта работа продолжается. Сейчас мы хотим ее ускорить, чтобы найти идеальный формат для ритейла будущего. Возможно, в одном из новых магазинов мы реализуем эту идею.

- Почему компания решила закрыть магазины нового формата площадью 1,5-2 тыс. кв. м?

- Для нас это изначально был эксперимент, мы относились к этому малому формату как к тесту, чтобы изучить, как этот новый формат влияет на путь клиента, насколько он эффективен. Однако у компании очень много проектов, и мы хотим сконцентрироваться на трех ключевых направлениях: это повышение привлекательности омниканального магазина, развитие работы с профессионалами в сфере строительства и ремонта и корпоративными клиентами, а также электронная коммерция. Поэтому дальнейшее развитие малых форматов мы решили прекратить.

- Продолжит ли компания экспериментировать с площадью магазинов или сосредоточится на развитии классического формата - больших гипермаркетов?

- У нас есть магазины разной площади. Пока что мы видим, что наиболее адаптирован к специфике DIY-ритейла большой формат - 10 тыс. кв. м. Мы продолжаем считать, что это идеальный формат, для нас он наиболее интересен. Но мы ничего не исключаем. Повторюсь: у нас постоянно идет работа над улучшением наших магазинов, поэтому посмотрим.

- Как пандемия повлияла на российский рынок DIY в прошлом году? Как можно оценить его динамику?

- Безусловно, апрель и май очень сильно изменили рынок DIY в целом. Во-первых, доля онлайн-торговли значительно выросла, это очень сильно повлияло на привычки покупателей. Пандемия, хочется верить, идет на спад, но привычка покупать онлайн останется, люди будут покупать онлайн все больше и больше. Соответственно, все ритейлеры - не только в DIY-сегменте - должны сейчас усиливать это направление.

Что касается динамики рынка, то, конечно, на нее очень сильно повлияла остановка стройки: все строительные работы на время встали. Апрель и май были провальными и по B2B-направлению. После этого стройка очень долго "раскачивалась", потому что не все трудовые мигранты к нам вернулись и многие стройки шли с опозданием. Плюс многие компании сокращали издержки, отказывались от запланированных работ. Мы видели, что строительный сезон достаточно тяжело шел.

С точки зрения отделочных работ - здесь мы, наоборот, видим положительную динамику. Люди стали больше денег вкладывать в дом и в дачу: запланированные поездки и отпуска отменились, все, кто смог, переехали на дачу (те, у кого ее не было, покупали или снимали). Поэтому лидерами по товарообороту стали строительные материалы, отделочные материалы, напольные покрытия, сантехника и инструменты.

Сезонные товары, конечно, показали совершенно феерическую динамику. Товары категории "Сад" приросли на 18% к 2019 году. Тут сказалось то, о чем я говорила ранее, - многие переехали за город. Те, у кого такой возможности не было, активно осваивали выращивание овощей и зелени на подоконниках в квартирах. Поэтому спрос на товары для сада вырос очень сильно. Я думаю, что эта тенденция будет продолжаться: те, кто купил дачи в прошлом году, продолжат улучшать свои дома и участки в этом. В тройке лидеров по приросту также категории "Хранение" (+12,4%) и "Отделочные материалы" (+9,2%). Для всех абсолютно дом поменял свое значение. Люди проводят там больше времени, работают дома. Соответственно, жилье нужно под это приспособить: сделать косметический ремонт, организовать рабочее место, зонировать пространство. Это положительно сказалось на динамике рынка DIY не только в России, но и во всем мире.

- Какую динамику ждете в 2021 году? Можно ли говорить о замедлении рынка?

- Полагаю, что рост рынка сохранится. Я думаю, что рынок чернового ремонта и стройки покажет более значительный рост, чем в прошлом году, а динамика продаж товаров для отделки и сада продолжится на прошлогоднем уровне. В 2020 году люди очень много вкладывали в квартиры и загородное жилье, в этом году им нужно его приводить в порядок. Плюс льготная ипотека положительно сказалась, и это влияние сохранится, пока программа продолжает действовать. Поэтому я считаю, что этот год должен быть успешным. Очень хорошую динамику должны показать месяцы, когда в прошлом году был провал, - апрель и май.

- Какую динамику выручки прогнозируете на этот год? И какие у компании планы по росту онлайн-продаж?

- Наш план, конечно, расти, и он не зависит от пандемии. Мы очень много инвестировали в трансформацию бизнеса, в развитие трех наших ключевых направлений. Пандемия позволила ускорить какие-то изменения в компании. Соответственно, мы ожидаем продолжения роста. В сфере электронной коммерции мы также работаем над ускорением - операционной, сервисной составляющей. С учетом того, что количество заказов у нас сильно выросло с апреля прошлого года, мы должны больше работать над качеством, над удовлетворенностью покупателя нашим сервисом.

- О какой трансформации бизнеса идет речь, что она затрагивает?

- Мы уже не первый год ведем трансформацию, чтобы стать омниканальной компанией. Мы активнее развиваем работу по B2B-направлению и e-commerce, без которого невозможна омниканальность. Конечно, нам необходимо трансформировать операционные процессы, цепочку поставок, чтобы достичь наших целей. Мы постоянно улучшаем наш сайт. Во всех магазинах есть зоны для работы с профессиональными покупателями, процессы теперь выстроены так, чтобы привлекать новых корпоративных клиентов.

- Чувствуете ли усиление конкуренции на российском рынке, в том числе со стороны онлайн-игроков? И кого сейчас считаете своими главными конкурентами?

- Конкуренция, безусловно, растет, и это тоже нас стимулирует к развитию. Все маркетплейсы - Ozon, Wildberries и прочие - начали развивать DIY-сегмент. Поэтому мы чувствуем, что нам всегда нужно работать над улучшением наших процессов, чтобы оставаться конкурентоспособными на этом рынке. Мы не выделяем кого-то одного, смотрим на все конкурентное поле: например, в сегменте кухни это одни компании - специализированные салоны, IKEA, которые очень сильны на этом рынке. Если говорить о сегменте строительных материалов, крупногабаритных товаров, здесь сильны профессиональные игроки, такие как "Петрович" и другие DIY-компании. При этом в регионах по-прежнему очень сильна конкуренция со стороны открытых рынков, специализированных стройбаз. Мы изучаем конкурентный ландшафт в каждом городе и его зоне охвата и стараемся предлагать цены, ассортимент и сервисы, исходя из конкурентного окружения. Наши преимущества - ассортимент, цены и наличие товара. Это три кита, на которых строится наша политика "низкие цены каждый день".

Интервью

CEO "Авиасейлс": сейчас наши самые большие конкуренты - такие компании, как "Леруа Мерлен"
Глава Нацбанка Украины: мы с МВФ на одной стороне
СЕО "РусГазДобычи": мы - адвокаты максимальной монетизации жидких углеводородов
Глава МИД Эстонии: Эстония и Россия должны разговаривать между собой, несмотря на разногласия
Главный гособвинитель Генпрокуратуры: прокуроры ориентированы на справедливый и законный приговор, а не на цифры
Глава застройщика ЖК "Тушино-2018": московская недвижимость - самое понятное средство сохранения денег
Глава "Фридом Финанс": наша главная цель сейчас - справиться с ростом клиентской базы
Татьяна Москалькова: мы защитили права 1 млн человек
Первый замгендиректора "Роскосмоса": сейчас украсть деньги на стройке "Восточного" невозможно
Руководитель Федресурса: завершение моратория не привело к росту числа банкротств
Подписка
Хочу получать новости:
Введите код с картинки:
Обновить код