Павшие и выжившие в борьбе за розницу

Итоги года в сфере ритейла

Павшие и выжившие в борьбе за розницу
Фото: Reuters

Москва. 1 января. INTERFAX.RU - Небольшой частный бизнес родом из 90-х, со штаб-квартирой в тысяче километров от Москвы, который сумел вырасти в одну из крупнейших компаний в России и стать образцово-показательной историей в глазах инвесторов, в том числе иностранных. И все это время компанией управлял ее основатель. Эта глава в истории "Магнита" закончилась в 2018 году, главным событием которого стала смена акционеров ритейлера.

Из "Магнита" ушел его основатель: Сергей Галицкий продал 29,1% акций (большую часть пакета) группе ВТБ за 138,2 млрд рублей. Несколькими годами ранее "Магнит" ушел с пьедестала в российском ритейле, уступив первое место по выручке своему заклятому конкуренту X5 Retail Group (сети "Пятерочка", "Перекресток", "Карусель"). Сам Галицкий назвал причиной продажи "Магнита" разные подходы к его развитию у него и инвесторов. Основателя сети критиковали за излишний консерватизм (который, например, выражался в его скептическом отношении к интернет-продажам продуктов питания, которые теперь вот уже второй год успешно развивает Х5), за то, что слишком поздно начал обновлять магазины, пропустив вперед ту же Х5.

"Государство (в лице ВТБ) дотянулось до чуть ли не единственного независимого бизнеса", "Галицкого заставили" - среди комментариев были и такие. Однозначной стала реакция рынка: акции ритейлера рухнули в день объявления о сделке с ВТБ.

"Я 25 лет возглавлял компанию. Это достаточно большой срок. Я думаю, пришло время, наверно, что-то изменить в своей жизни. Мне кажется, что это было хорошее время, но... Это непростое решение для меня было по причине того, что это слишком долгий процесс для меня был. Все-таки я основал эту компанию, но время идет, и ничего не вечно. На самом деле, послужило толчком то, что инвесторы ("Магнита" - ИФ) не совсем так видят ситуацию, как акционеры компании", - говорил Галицкий в феврале, комментируя еще только объявленную сделку с ВТБ. Продажа состоялась в начале весны, и в "Магните" стартовали изменения.

"Великий перелом" в "Магните" можно было бы назвать отражением процессов "взросления" российского ритейла: уходят последние энтузиасты-одиночки, приходят собственники с мощными и многопрофильными балансами. Вот только пока вовсе нет уверенности, что это путь в светлое будущее - примеры "Дикси" и других сетей показывают, что такие изменения вовсе не гарантируют скорого процветания. Тем более что макроэкономические условия бурного роста отрасли пока явно не сулят, и то, что когда-то было для ритейла "болезнями роста", рискует стать проблемами хронической стагнации.

Тактико-стратегические маневры

Из компании, подчиненной харизматичному владельцу, "Магнит" превратился в компанию под управлением команды топ-менеджеров (и в этом он теперь похож на главного конкурента). Так и было задумано - нужно провести "некую переориентацию с предпринимательского подхода на более современную, четко мотивированную систему менеджмента", говорил первый зампред ВТБ Юрий Соловьев.

Стало возможным то, что при Галицком было немыслимым - или ненужным. В конце сентября "Магнит" представил инвесторам новую стратегию развития на ближайшие пять лет. "Если хочешь насмешить Бога, то дай ему свой трехлетний план, тем более в такой быстро меняющейся стране, как наша. Мне легче было бы дать вам какие-то непонятные прогнозы, которые бы через полгода все забыли, но зачем это делать?" - говорил Галицкий в октябре 2015 года. Именно в тот год проблемы "Магнита" стали очевидны: рост выручки начал замедляться, а продажи сопоставимых магазинов (LfL) в конце года прекратили рост на фоне падения покупательского трафика. Тот же 2015 год для Х5 стал переломным: компания завершила трехлетнюю трансформацию бизнеса, в рамках которой были определены ценностные предложения сетей, разделена их логистика, началось обновление магазинов, механизм операционного управления был децентрализован. В результате рост продаж Х5 начал ускоряться.

В этом году обновленную стратегию представила и Х5. Работа с ассортиментом, быть лучшими для покупателей, операционная эффективность, повышение рентабельности инвестированного капитала, "большие данные", дополнительные сервисы - общие места в презентациях обеих компаний, можно сказать, "новая реальность" ритейла в целом. Кардинальное отличие в стратегии "Магнита" - компания идет в новые сектора бизнеса, за что ее довольно сильно критикуют инвесторы.

Пока "Магнит" двигается в фарватере конкурента: многое из того, что он собирается сделать в рамках своей новой стратегии, уже есть у Х5 (например, децентрализация операционного управления и логистики, омниканальная модель продаж). Даже цель по доле рынка та же - 15%. "Магнит" собирается достичь этого показателя к 2023 году. Х5 же поставила перед собой такую задачу два года назад (15% на рынке продовольственного ритейла к 2020 году). Но компания уже отказалась от этого ориентира. "Мы в какой-то момент поняли, что это, наверное, ложная цель. Она про цифры, а не про клиентов и не про качество магазинов, потому что цель 15% рынка означает, что нужно открываться максимально везде, где можно. Нам кажется, она не совсем конструктивная", - говорила журналистам финансовый директор Х5 Светлана Демяшкевич.

В продолжающейся гонке за лидерство "Магнит", похоже, как раз и собирается "максимально" открывать магазины: согласно своей стратегии ритейлер в течение пяти лет планирует прибавить почти 24 тыс. магазинов всех форматов (как существующих, так и новых для него).

В любом случае, на первое место претендуют обе компании. Х5, чья доля рынка сейчас составляет около 10%, постарается его сохранить, а "Магнит" (9%) - сместить конкурента.

Те же лица в новых обстоятельствах

Над стратегией "Магнита" работала новая команда топ-менеджеров. О том, что кадровые изменения последуют, было объявлено в феврале, когда Галицкий договорился с ВТБ о продаже своей доли. Первой громкой новостью стало назначение на пост CFO "Магнита" Елены Милиновой, которая с 2014 по 2016 год занимала должность главного финансового директора Х5 Retail Group. После она работала у будущего акционера "Магнита" - Marathon Group: в августе 2017 года стала финансовым директором аптечной сети "Мега Фарм", затем - директором по экономике и финансам инвестиционной Marathon.

Х5 оказалась главным поставщиком топ-менеджеров для "Магнита": в июне в компании было сформировано правление, большинство в котором получили выходцы из Х5, в том числе Милинова, директор по персоналу Татьяна Князева, операционный директор Артем Смоленский. В декабре было объявлено о переходе в "Магнит" Владимира Сорокина, который с 2014 года по июнь 2018 года возглавлял в Х5 сеть супермаркетов "Перекресток". В "Магните" он с 15 января займет вакантную должность заместителя генерального директора - коммерческого директора.

Но главным кадровым решением нового акционера "Магнита" стало назначение СЕО ритейлера Ольги Наумовой, которая пять лет возглавляла сеть магазинов "у дома" "Пятерочка" (магазины шаговой доступности - главный формат и для Х5, и для "Магнита"). Под ее руководством "Пятерочка" провела обновление магазинов, значительно ускорила темпы экспансии и роста выручки, что, в конце концов, позволило Х5 обогнать "Магнит" по объему продаж. В апреле Наумова ушла из Х5. В интервью "Ведомостям" она говорила, что сама приняла решение уйти из компании - "из-за расхождений во взглядах на принципы и систему управления с нынешним менеджментом X5, а также из-за отсутствия у него как стратегического видения, так и поддержки реальных проектов развития бизнес-единицы и новых проектов".

Уже в мае, несмотря на шестимесячное ограничение на работу у конкурентов, предусмотренное в контрактах топ-менеджеров Х5, экс-глава "Пятерочки" перешла в "Магнит" и была назначена на должность исполнительного директора, созданную специально для нее. В июне Ольга Наумова стала главным исполнительным директором, а Хачатур Помбухчан, возглавивший "Магнит" в феврале после Галицкого, ушел из компании. В октябре компанию покинул последний заметный соратник ее основателя - Илья Саттаров.

Задача новой команды "Магнита" - быть лучшими в каждом формате, благодаря чему стать самым сильным ритейлером в России, говорила Наумова. Для этого "Магниту" нужно новое и лучшее на рынке ценностное предложение (CVP, customer value proposition: преимущества - в цене, выборе товаров, сервисах - которые потребитель получает в магазине в обмен на свои деньги). В условиях, когда экстенсивный рост уже не дает прежних результатов, CVP стало словом года в российском ритейле - пожалуй, о нем больше всего говорили и "Магнит", и Х5.

Бедные и требовательные

Главный исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман объяснял увольнение Ольги Наумовой разногласиями во взглядах на развитие "Пятерочки" в условиях изменившегося рынка. Замедление сети доказало, что ей нужны перемены, и если ранее команда "Пятерочки" была сфокусирована на росте, новому руководителю предстоит внедрить новый подход, который предполагает больший фокус на эффективность для поддержания прибыльного роста, говорил Шехтерман.

Х5 планировала выбрать преемника Наумовой из пула внутренних кандидатов. Формально это условие соблюдено - на должность гендиректора "Пятерочки" в июне был назначен Сергей Гончаров, который с марта занимал пост директора по стратегии Х5. Но до этого, с 2013 года, он работал в "Магните", где возглавлял сеть магазинов дрогери "Магнит Косметик" и аптечный проект.

Обновленную стратегию и ценностное предложение команда Х5 представила на capital markets day в октябре. Потребитель меняется: при сохраняющемся стремлении экономить, растут его требования к качеству продуктов и уровню сервиса, говорил тогда CEO X5. Но в компании понимали это и раньше: в 2013 году ритейлер начал обновлять сеть магазинов "у дома", ориентируясь на новый тип потребителей - "бедных гедонистов", как называла их Ольга Наумова еще во времена работы в Х5. Судя по всему, на них же теперь будет ориентироваться и "Магнит": "Наши клиенты по-прежнему в массовом сегменте с минимальным доходом, но при этом это, конечно, люди, которые сегодня, в 2018 году, и завтра, в 2023 году, будут хотеть не просто магазин, который предлагает низкие цены, но и все больше и больше впечатлений, продуктов, ассортимента, позиций, миссии за те же деньги. Имея тот же самый кошелек, наш покупатель все более и более становится требовательным ко всему, что его окружает. Мы должны создавать для него дополнительные ценности", - говорила Наумова уже в роли гендиректора "Магнита" на capital markets day в сентябре.

Но у "Пятерочки" есть фора: она давно перестала позиционировать себя магазином-дискаунтером и обновила всю сеть к концу 2017 года (изменения коснулись как внешнего вида магазинов, организации торгового пространства, так и ассортимента, промо-политики). "Нам уже удалось превратить "Пятерочку" из дискаунтера в магазин "у дома" с более привлекательным предложением для наших покупателей. Теперь мы занимаемся тем, что обновляем текущее CVP", - говорил Игорь Шехтерман на "дне инвестора". По его словам, в последние два года предпочтения потребителя смещаются в сторону "уникального и локального ассортимента": высокой популярностью пользуются продукты для здорового питания, категории ready to eat и ready to cook. В Москве этот тренд заметнее всего. "Мы реагируем на эти тенденции. В "Пятерочке" был запущен пилотный проект по адаптации ассортимента с учетом кластерных особенностей магазинов, в соответствии с их расположением, особенностей поведения потребителей, их доходов и с использованием аналитики big data", - сообщил глава Х5.

"Последние несколько лет "Пятерочка" стремительно росла. Мы признаем, что такой рост повлек за собой ряд проблем, прежде всего, связанных с эффективностью, работе с которой в предыдущие годы не уделялось достаточно внимания. Фокус команды "Пятерочки" сегодня - это именно работа с эффективностью. Особое внимание уделяется работе с потерями и бизнес-процессами магазинов. Вместе с тем, сохраняется фокус на постоянную адаптацию CVP, в частности, ассортимента под локальные нужны клиента. Еще одно направление повышения эффективности - это, безусловно, промо: мы намерены нарастить отдачу от персонализированного промо, которое было запущено на базе нашей программы лояльности в этом году", - рассказывал он в октябре.

Х5 будет продолжать развитие сети "Пятерочка", придерживаясь принципов сбалансированного роста и снизит темпы открытия магазинов, чтобы повысить их качество: "Это означает - (открывать) с большей эффективностью и без ущерба для показателя возврата инвестиций на капитал".

У "Магнита" нет задачи наращивать темпы открытия магазинов в 2019 году - он сосредоточится на программе обновления сети, отмечала Ольга Наумова. В 2018 году ритейлер планирует открыть 1,5 тыс. магазинов "у дома". К III кварталу около 48% магазинов сети работали в новом концепте. Ритейлер начал обновлять свои магазины "у дома" спустя примерно три года после рестарта "Пятерочки", но в итоге теперь может оказаться в выигрыше: если у Х5 рост выручки замедлялся по мере исчерпания эффекта от роста продаж обновленных магазинов к концу 2017 года, то "Магнит" может существенно ускориться на фоне низкой базы. Обновленные магазины "у дома" показывают "достаточно хорошие" результаты, говорила Наумова: сопоставимые продажи растут в среднем на 30% по сравнению с показателями тех же магазинов до реконструкции.

Х5 в следующем году планирует открыть около 2 тыс. новых магазинов, из них около 1,8 тыс. "Пятерочек" (планы на 2018 год - 2,5 тыс. магазинов, что также предполагает замедление по сравнению с темпами 2017 года).

Магазины "у дома" - главный формат "Магнита" и Х5 (по итогам девяти месяцев на его долю в структуре выручки компаний приходилось соответственно 74,4% и 78,5%). Это самый крупный сегмент на рынке продовольственного ритейла в России (4,5 трлн рублей по итогам 2017 года) и самый перспективный с точки зрения темпов роста (ожидаемые объем в 2021 году - 6,7 трлн рублей), свидетельствуют данные InfoLine, которые привела озвучила Х5 на capital markets day. Рост давления в сегменте Х5 ожидает, прежде всего, со стороны ближайшего конкурента, говорил глава компании.

Сходства и различия

Планы "Магнита" на ближайшие пять лет весьма амбициозны: ритейлер планирует открыть около 9,4 тыс. магазинов "у дома", увеличив их сеть до 22,8 тыс. точек с 13,4 тыс. по итогам 2018 года.

"Магнит", как и Х5, будет по-прежнему фокусироваться на развитии своего главного формата. Кроме того, обе компании видят перспективы в развитии супермаркетов. "Магнит" решил отказаться от гипермаркетов, падение выручки которых он так и не смог остановить, и переформатировать их в супермаркеты (бренды "Семейный" и "Семейный плюс"). В следующие пять лет ритейлер планирует открыть 0,4 тыс. таких магазинов, увеличив их число с 0,5 тыс. до 0,9 тыс.

В непродовольственном сегменте "Магнит" хочет открыть 4,9 тыс. магазинов дрогери "Магнит Косметик" (сеть в результате вырастет с 4,4 тыс. магазинов в 2018 году до 9,3 тыс. в 2023).

Кроме того, компания планирует открыть около 9 тыс. новых форматов: аптек, "ультрамалых" магазинов и магазинов cash & carry. Сейчас это пилотные проекты. Причем эти планы не учитывают совместный проект с "Почтой России". О сотрудничестве было объявлено в тот же день, что и о сделке Галицкого с ВТБ. В этом году "Магнит" и "Почта" открыли тестовые магазины в почтовых отделениях, пилот признан успешным, и в следующем году компании планируют открыть минимум 2 тыс. розничных точек. В целом для такого формата "Почта" считает подходящими минимум 30 тыс. своих отделений (там, где уже есть розничные услуги).

Х5 же, в отличие от конкурента, сосредоточится на существующих форматах, в первую очередь, на магазинах "у дома" и супермаркетах, в развитии гипермаркетов компания будет придерживаться "консервативного" подхода. "На разных этапах нашего развития в последние годы мы рассматривали возможности входа в другие форматы продуктовые и непродуктовые, но пришли к выводу, что прочие сегменты продуктового ритейла не являются привлекательными для нас с точки зрения дальнейшего роста, рентабельности и возврата на инвестиции. Чтобы лучше сосредоточить наши ресурсы, мы решили не развивать проект "Перекресток Экспресс" (это наш маленький формат), аптеки мы не рассматриваем как отдельное направление бизнеса, здесь мы работаем с партнерами и будем продолжать работать с партнерами", - говорил CEO X5 Игорь Шехтерман. "Мы считаем специализацию важным конкурентным преимуществом. Но мы не статичны: новые инновационные направления и сервисы, такие как онлайн, почтаматы, мы развиваем, уже их запустили", - добавил он.

Такое стремление к диверсификации вызвало опасения у инвесторов. Вопрос о том, не помешает ли это фокусироваться на операционных изменениях, прозвучал на Дне инвестора. Ольга Наумова заверила, что "безусловным фокусом" останется формат магазинов "у дома". "Развитие остальных форматов будет осуществляться по определенному плану. Для каждого формата свой, хорошо продуманный с ресурсной точки зрения график", - заявила она.

Спорная сделка и другие хлопоты

Это не первая подобная претензия к "Магниту" - куда большей критике подверглась сделка по покупке фармдистрибьютора "СИА Групп". Владельцем СИА была Marathon Group Александра Винокурова, которая купила 11,8% акций "Магнита" в конце мая. В начале июня ритейлер объявил, что начал переговоры о покупке СИА. "Магниту" необходимо искать возможности для роста, но в то же время приоритетами должны быть негативная динамика в ключевых форматах и формирование управленческой структуры.

Сделка с СИА в момент трансформации компании может стать серьезным отвлекающим фактором для топ-менеджмента, беспокоился миноритарий "Магнита" Prosperity Capital Management. И это совсем не тот случай, когда вопросы возникли только у главного "активиста": после объявления о сделке с новым акционером гул недовольства, местами переходящего в возмущение, охватил весь рынок.

Покупка фармдистрибьютора нужна ради его логистических возможностей, а собственная логистика позволит иметь хорошую рентабельность, но строить самим долго и затратно, объяснял "Магнит". В итоге совет директоров ритейлера не с первой попытки, но одобрил сделку, и она была закрыта в конце ноября. "Магнит" расплатился за СИА собственными акциями (около 1,5%), которые он выкупил с Московской биржи. Сумма сделки была ограничена 5,7 млрд рублей. Продавец взял на себя обязательство не продавать акции "Магнита", полученные за актив, в течение минимум трех лет после завершения сделки.

Решение развивать аптеки было ошибочным, считает гендиректор InfoLine Иван Федяков. Но если такое решение принято, покупка дистрибьютора - это шанс "Магнита" перекроить фармрынок, считает эксперт.

В целом стратегию "Магнита" он называл крайне слабой: ритейлер собирается тратить силы на непрофильные форматы вместо того, чтобы сосредоточиться на развитии своих продовольственных магазинов и, прежде всего, улучшении их качества. Но он, по собственному признанию, сначала не верил и в стратегию Х5, когда компания только объявила о планируемом преобразовании.

Пока "Магнит" только увеличивает отставание от Х5. Если по итогам 2017 года выручка Х5 превышала выручку "Магнита" на 13,2% (1, 295 трлн рублей против 1,143 трлн рублей), то по итогам девяти месяцев 2018 года - уже на 22,6% (1,109 трлн рублей против 905,374 млрд рублей).

Выручка "Магнита" растет значительно медленнее, чем у конкурента: в III квартале - на 8,4% по сравнению с 17,6%. При этом с IV квартала 2016 года выручка показывает рост ниже 10%. Динамика сопоставимых продаж находится в отрицательной зоне (минус 2% в III квартале на фоне снижения среднего чека на 0,2% и покупательского трафика на 1,8%). Чистая прибыль "Магнита" снижается семь кварталов подряд. Первые результаты начавшейся трансформации бизнеса "Магнит" рассчитывает получить в четвертом квартале, а следующий год вполне может стать решающим в долгоиграющей истории дележа первого места в российском ритейле.

Подписка
Хочу получать новости:
Введите код с картинки:
Обновить код
(function(w, n) { w[n] = w[n] || []; w[n].push([{ ownerId: 173858, containerId: 'adfox_151179074300466320', params: { p1: 'byuef', p2: 'emwl', puid1: '', puid2: '', puid3: '' } }, ['tablet', 'phone'], { tabletWidth: 1023, phoneWidth: 639, isAutoReloads: false }]); })(window, 'adfoxAsyncParamsAdaptive');