ХроникаПандемия коронавирусаОбновлено в 11:43Заразились
на 23.06
В России 5 368 513+17 594В мире 179 158 295+372 137

Глава Henkel в РФ: переговорная сила крупнейших российских ритейлеров существенно выросла в последние годы

Сергей Быковских рассказал об изменении спроса на фоне пандемии и об адаптации к новым условиям

Глава Henkel в РФ: переговорная сила крупнейших российских ритейлеров существенно выросла в последние годы
Сергей Быковских
Фото: Пресс-служба

Москва. 25 мая. INTERFAX.RU - Производитель косметики и бытовой химии Henkel в прошлом году продемонстрировал рост выручки на российском рынке на фоне его падения под влиянием пандемии. О том, как компания адаптировалась к изменениям операционной среды и к новым запросам потребителей, как менялся спрос, о планах и политике в сфере M&A рассказал в интервью "Интерфаксу" президент Henkel в России и генеральный менеджер подразделения Henkel Beauty Care в РФ и СНГ Сергей Быковских.

Прошлый год он называет одним из лучших для компании на российском рынке. В России Henkel работает 30 лет. История компании в РФ началась в 1990 году с основания первого совместного предприятия "Совхенк" в городе Энгельс. Сегодня у Henkel 11 заводов в стране. В портфеле брендов компании - марки Persil, Bref, Pril, "Ласка", Schwarzkopf, Syoss, Fa, Ceresit, "Момент" и др.

- Как пандемия повлияла на бизнес компании в России - динамику продаж, выручки, другие показатели?

- Прошлый год был непростым для многих, и для нас в том числе. Мы работаем на российском рынке 30 лет, проходили через разные испытания, и прошедший год стал для нас серьёзным вызовом. Но мы более чем довольны результатами, я бы даже сказал, что это был один из лучших периодов в истории нашей компании в России. Мы смогли пройти через пандемию очень достойно, показав хороший рост бизнеса и сохранив устойчивую доходность.

Если смотреть на каждый из бизнес-секторов (а у нас их три: косметика, средства по уходу за домом, клеевые технологии) и на отдельные категории, картина будет смешанная, но в целом мы как компания выиграли. К примеру, у нас несколько месяцев не было продаж профессиональной косметики для волос, поскольку парикмахерские салоны были закрыты. В начале пандемии было много неопределенности, в том числе регуляторной: какие предприятия могут работать, какие нет. Каждый из наших бизнес-сегментов испытывал трудности, поскольку либо были закрыты точки продаж, либо поставщики работали с перебоями, и даже у нас не было полной ясности, можем ли мы производить. В итоге Henkel вошла в перечень системообразующих предприятий, и мы - естественно, с соблюдением всех необходимых мер безопасности - продолжили работать.

Наверное, это один из ключевых факторов успеха - несмотря на все вызовы пандемии, все ограничения, наши производственные процессы, наша часть цепочки поставок продолжила работать. В потребительском секторе вырос спрос на средства личной гигиены и ухода за домом, в промышленном сегменте мы продолжили поставлять материалы для строительства медицинских центров, госпиталей.

Офисные сотрудники компании с середины марта 2020 года перешли на удаленный режим. Сейчас мы работаем в гибридном формате, при этом так же эффективно, как и до пандемии.

Мы начали работать в новой для себя категории санитайзеров. Очень быстро, всего за один месяц, нам удалось запустить производство этого продукта на заводе в Ногинске. Теперь продукт входит в наш портфель, и, пока будет спрос, мы будем развивать эту категорию.

Возвращаясь к результатам: мы показали хороший рост, который позитивно сказался на наших рыночных долях. Мы росли серьезными однозначными темпами. Финансовые показатели оказались выше запланированного роста на 2020 год. В сегментах массового спроса и косметической продукции мы существенно нарастили свое присутствие на рынке. В категории товаров для ухода за домом мы достигли максимальной рыночной доли в своей истории.

- Как изменились российские потребители и спрос в ваших сегментах?

- Мы росли на падающем рынке, рынок во многих категориях серьезно просел. Динамика начала выправляться в III-IV кварталах, но по итогам года все равно была отрицательной в стоимостном выражении. Были отдельные сегменты, которые чувствовали себя лучше. Так, например, несмотря на то, что автомобильный бизнес пострадал из-за пандемии и клеевые решения отошли на второй план, направление по производству клея для упаковки продуктов питания, наоборот, показало рост. Сегмент профессиональной косметики по уходу за волосами также столкнулся с последствиями закрытия салонов в начале пандемии. Но это не повлекло за собой полной остановки бизнеса.

Я думаю, на рынке произошло много фундаментальных изменений и в части каналов продаж, и в части поведения потребителей. Первый и самый очевидный факт - потребление вне дома сократилось. Появился даже специальный термин - staycation: люди не ездят в отпуск, а проводят его дома, используя это время, например, чтобы сделать что-то по дому. Соответственно, спрос на определенные товары растет.

Также вырос спрос на категории, касающиеся охраны здоровья, и появились привычки, которые, наверное, останутся с нами навсегда. Например, сегмент санитайзеров раньше был очень маленький, ими в основном пользовались в путешествиях, а теперь они прочно вошли в нашу реальность - за первые месяцы пандемии рынок вырос почти в 6 раз. Не буду говорить о масках, надеюсь, мы их все когда-нибудь снимем.

Еще одно наблюдение - российский потребитель всегда был крайне лоялен к брендам, к известным маркам. В период пандемии эта лояльность не упала, хотя многие переживали финансовые трудности. Сила брендов проявилась в доверии со стороны потребителей в период неопределенности. Но также был важен фактор оптимальной цены, поэтому пользовались популярностью большие упаковки, то, что называется value for money. Мы тоже вывели на рынок ряд продуктов в больших форматах: гели для душа, жидкое мыло, моющие средства. Тем более, люди больше покупали онлайн, и большой вес не был барьером для покупки.

У потребителей появились новые привычки - больше людей стали покупать в каналах электронной торговли, особенно более возрастные группы. Раньше в e-commerce была молодая аудитория, а во время пандемии все пошли в онлайн, получили положительный опыт. Раньше было недоверие к платежам, сервису доставки, возможности вернуть товар, и эти барьеры мешали приходу новых потребителей. Отчасти эти барьеры были преодолены, и мы тоже увидели это на своих показателях: продажи, которые шли через каналы электронной коммерции, более чем удвоились. Наверное, за прошлый год мы прошли путь, который без пандемии занял бы у нас три-четыре года. Мы также заметили, что многие традиционные ритейлеры стали переходить на гибридную модель: теперь у них есть и офлайн, и онлайн.

Пандемия заставила многих пересмотреть ценности, и гораздо большее значение в нашей жизни приобрели вопросы экологии, то, что мы называем устойчивым развитием. Думаю, что те бренды, которые сумели донести до потребителей, что эти вопросы важны, выиграли, смогли привлечь дополнительную аудиторию.

- Чем было обусловлено падение рынка в некоторых сегментах, в которых вы работаете? Ведь, например, спрос на товары для личной гигиены и чистящие средства для дома вырос?

- Во-первых, какое-то время магазины косметики были закрыты. Да, сохранилось потребление в магазинах "у дома", но в связи с ограничением на перемещения фактически были блокированы продажи в больших торговых центрах, гипермаркетах. Раньше в этих форматах был существенный объём продаж, а в пандемию он очень сильно просел.

Следующий фактор: в период неопределенности, кризиса - особенно это было заметно в начале пандемии, когда было непонятно, как долго это продлится, - потребитель начинает экономить, потребление становится более рациональным. А когда вы находитесь дома, может быть, вы не уделяете столько внимания тому, как выглядите. Например, просел сегмент средств для укладки волос, и до сих пор не восстановился. При этом выросли продажи мыла, средств по уходу за телом, товаров личной гигиены.

Сейчас рынок медленно восстанавливается, но он еще не вышел на докризисный уровень.

- Какие доли занимают три сегмента вашего бизнеса с точки зрения их вклада в общую выручку компании?

- Мы и до кризиса гордились тем, что у нас крайне сбалансированный портфель, то есть вклад каждого из трех сегментов примерно одинаков.

- Насколько перспективен сейчас рынок косметики в России? Какие изменения, на ваш взгляд, ожидают этот сегмент в 2021 году?

- Косметический рынок в мире - один из самых быстро растущих. Россия сама по себе является большим рынком с населением "140+" миллионов человек. А если говорить о рынке стран СНГ - это 200 млн человек. Потребители из стран бывшего СССР ездят в Россию, знают местные продукты - здесь есть эффект синергии. Я уже упомянул, рынок крайне лоялен к брендам. Российские потребители очень восприимчивы к новинкам. И наши потребители, особенно женщины, сверхпропорциональную часть своего дохода (по сравнению с потребителями в европейских странах) готовы тратить на средства по уходу за собой. То есть у нас крайне благодарный потребитель.

Если говорить о трендах, которые набирают оборот, - мы видим рост в категориях средств по уходу для мужчин, и мы в этом сегменте тоже расширяем свое присутствие. Например, именно в России мы начали активно смещать наш глобальный бренд Syoss в мужской сегмент, а также запустили ряд мужских линеек по уходу за волосами, которых нет на европейском рынке.

- Учитывала ли компания тренд на рост онлайн-продаж до пандемии? Как сейчас планируете развивать этот сегмент?

- В онлайн-сегменте мы присутствовали и до кризиса. Его значение крайне разное, в зависимости от категории. Например, в косметике в сегменте масс-маркета онлайн занимает не очень большую долю - речь идет о нескольких процентах от общего рынка.

До кризиса мы работали с рядом "чистых" онлайн-игроков, например, с Wildberries, "Утконосом", Ozon, маркетплейсами, а также с омниканальными ритейлерами. Сейчас мы наращиваем коммерческую часть, которая заточена именно под онлайн-канал. Следующий пункт - это портфельная стратегия. Здесь мы ищем ответ на вопрос, должна ли продукция, которую мы предлагаем в онлайн-каналах, отличаться от товаров в офлайне. Не всегда есть очевидный ответ. Мы экспериментируем с форматами, предлагаем комбинации, чтобы привлечь наших потребителей к покупкам онлайн. Важный фактор - цена, это первое, на что смотрят люди. Но сейчас этот фактор отчасти теряет значение - растет роль удобства сервиса, лояльности к определенному магазину.

Для нас онлайн - это относительно небольшой бизнес, но очень быстро растущий, его вклад уже становится заметным. И потенциал роста еще далеко не исчерпан. Да, возможно, после пандемии будет естественное замедление, люди снова смогут и захотят ходить в обычные магазины, но тот положительный опыт онлайн-покупок, который они получили во время пандемии, естественно, не будет забыт. На этой волне мы и планируем дальше развиваться. К примеру, в штаб-квартире мы создали контентную фабрику для продвижения товаров в e-commerce, и она работает в том числе по заявкам российского подразделения.

Кстати, один из первых шагов, которые мы предприняли в начале пандемии, - мы сместили свою медийную активность с телеканалов в цифровые каналы, потому что люди стали проводить больше времени в интернете, а не перед телевизором, находясь дома.

- Как оцениваете взаимоотношения с российскими ритейлерами? Кто ваши крупнейшие партнеры?

- Специфика российского рынка состоит, наверное, в том, что здесь доминируют крупные национальные игроки. Если бы я сказал это лет 20 назад, эксперты отнеслись бы с большим сомнением. Когда в Россию выходили первые международные ритейлеры - Metro, Auchan, - думаю, никто не сомневался в том, что они этот рынок захватят со своими технологиями. Они выросли, являются значимыми игроками, в том числе и для нас, но на российском рынке доминируют национальные федеральные сети: X5 Retail Group, "Магнит", "Лента". Это очень важные партнеры для нас, мы уделяем много внимания тому, чтобы наши отношения с ними развивались конструктивно. И они, кстати, на это же настроены, у нас хороший уровень взаимодействия.

Мы понимаем, что значение розничных сетей, современных форматов неизмеримо выросло по сравнению с тем, что было раньше, их переговорная сила тоже существенно выросла, как и качество ведения переговоров. Если раньше шла борьба, условно говоря, за уступки в цене по скидкам, то сейчас больше речь идет о том, как мы вместе можем эффективно выращивать ту или иную категорию, обеспечить приток клиентского трафика.

- Учитываете ли вы экологическую повестку в развитии бизнеса? Рассматриваете ли возможность работы с вторсырьем?

- Для нас устойчивое развитие - один из глобальных приоритетов, которые мы транслируем на локальный бизнес. В России мы ведем работу на своих 11 производственных объектах так, чтобы оказывать как можно меньше негативного воздействия на окружающую среду. Например, на нашем пермском заводе действует практически безотходное производство, мы существенно сократили объем используемой воды - производственный процесс заточен на рециркуляцию (очистку и повторное использование). Мы сейчас не выпускаем ни один продукт на рынок, не оценивая воздействие этого продукта на окружающую среду. Мы работаем над сокращением веса упаковки. К 2025 году мы планируем глобально и в России увеличить долю переработанного пластика в упаковке до более чем 30% и хотим, чтобы вся упаковка была перерабатываемой. Думаю, что при наших объемах - а мы производим миллионы единиц продукции в год - мы существенно сократим нагрузку на окружающую среду. Мы работаем над формулами, делаем продукты биоразлагаемыми, отказались от использования микрогранул.

- Как пандемия скорректировала ваши планы на 2021 и последующие годы? Будут ли реализованы инвестиционные проекты?

- За последние 10 лет мы инвестировали в свои производственные объекты около 320 млн евро, то есть мы постоянно расширяемся. Пример из косметического бизнеса - семь лет назад мы купили в Ногинском районе Московской области завод по производству аэрозолей. Сейчас эта площадка в состоянии производить все категории продукции в рамках нашего портфеля: это аэрозоли, жидкие моющие средства (шампуни, гели для душа), краски для волос.

Сейчас мы столкнулись с тем, что наши линии по производству жидких моющих средств загружены практически на 100%, то есть мы работаем на пределе и не всегда даже в состоянии закрыть спрос. Это ставит нас перед вопросом о необходимости дополнительных инвестиций, и мы будем это делать.

В Коломне мы расширяем производство жидких материалов для строительства (грунтовки, штукатурки) - ведутся работы по возведению нового корпуса и склада на уже существующей территории, мощности по производству данного типа продукции увеличатся практически в два раза, фактически можно говорить об еще одном заводе. Кроме того, нам предстоит завершение очередного этапа инвестиций в расширение производства в Перми.

Пандемия не поменяла наших инвестиционных планов, мы продолжаем инвестировать в расширение производственной базы, автоматизацию процессов и новые технологии.

- Рассматривает ли компания сделки M&A в России? Видите ли привлекательные объекты для поглощения?

- Сделки по приобретениям и поглощениям являются частью нашей глобальной стратегии, независимо от рынка. Если есть интересные и релевантные цели, компания будет на них смотреть. Мы смотрим на все интересные цели, главное, чтобы они дополнили наш бизнес.

Я уже говорил, что мы купили площадку для косметического производства, не бренд, а определенный ресурс вместе с производственной технологией. Henkel в России начинала работать как совместное предприятие в Энгельсе, у нас в истории есть достаточно большое количество сделок.

- Можете ли выделить проблемы в российском регулировании, которые, на ваш взгляд, мешают развиваться отдельным направлениям бизнеса?

- В целом мы находимся в хорошем диалоге с госорганами и напрямую, и через ассоциации, в которые мы входим. Наша позиция всегда состоит в том, что для решения отраслевых вопросов очень важно привлекать экспертное мнение, мнение бизнес-сообщества, и оно должно учитываться. Среди ключевых тем для нас - расширенная ответственность производителя. Мне кажется, что эта тема не должна просто свестись к налогу, который будет всем вменен. Та модель, которая работает сейчас, когда непосредственно производитель заботится о том, чтобы перерабатывать отходы, как раз стимулирует повышать эффективность своего производства. Мне кажется, эта модель наиболее оптимальна.

Вторая тема - это маркировка продукции. Она уже начала внедряться, и для ряда категорий она более чем оправданна: там, где речь идет о контрафакте, о продукции медицинского назначения, о дорогостоящей продукции. Там, где речь идет о масс-маркете, о продукции, себестоимость которой относительно невелика, нужно понимать, что любые меры, связанные с нанесением дополнительной маркировки, приведут к удорожанию производственных процессов. В итоге любой рост себестоимости транслируется на конечного потребителя. Удорожание шубы, которая стоит десятки тысяч, а может быть, и сотни тысяч рублей, - это одно. Подорожание продукта, который потребитель покупает за 50-200 рублей, - это совершенно другая история.

Еще один аспект, связанный с регулированием, это параллельный импорт. Понятна точка зрения, которая защищает позицию, что на рынке должна быть конкуренция, свободный доступ товаров. Но нужно помнить о том, что многие производители известных брендов, которые де-факто являются эксклюзивными импортерами, вложились в производство в России, развивали поставщиков, они являются крупными работодателями. И обеспечение беспрепятственного наплыва той же продукции с других рынков, которое может сломать существующие сбытовые цепочки, серьезно вредит инвестиционному климату. Эти риски нужно адекватно оценивать.

Другая тема, которая обсуждается, - "двойное качество". Когда сравнивается качество продукции, произведенной в России и на других рынках, почему-то мы склонны с каким-то предубеждением относиться к тому, что сделано у нас. Хотя разница в качестве одного и того же продукта, произведенного в России и произведенного на других рынках, например, в Европе, связана с нестыковкой регуляторных норм. ГОСТ в России отличается от требований в Европе. То, что мы производим в России, сертифицировано по российским стандартам. Это не значит, что продукция хуже, она может отличаться по ряду параметров. Более того, часто российские нормы гораздо строже, чем европейские. Но в любом случае производитель обеспечивает стабильно высокое качество продукта, адаптированное к определенному рынку, к потребителям.

Интервью

Глава НПФ ВТБ: мы постоянно оцениваем участников рынка, но задачи покупать другие фонды любой ценой нет
CEO "ФосАгро": ценовая конъюнктура и видение рынка позволяют нам позитивнее смотреть на инвестиционное развитие
Замглавы "Русала": Рост спроса на металлы позволяет говорить о наступлении суперцикла
Глава "Росгеологии": хотим привлечь $50 млн в венчурный фонд для поддержки компаний-юниоров
СЕО "Металлоинвеста": успешные IPO российских эмитентов за последние полгода вселяют оптимизм
Алексей Фурсин: пришла пора сместить акцент с проблемы спасения столичного бизнеса на вопросы его развития и масштабирования
Ректор ТГУ: вузам нужна новая цифровая дидактика
Глава "Траста": диалог с заемщиками почти никогда не прекращается: это бизнес, а не обиды супругов
Замглавы En+: ожидаем листинг высокоуглеродной компании до конца года
Глава AmCham: Дружба американского бизнеса с Россией продолжается
 
Подписка
Хочу получать новости:
Введите код с картинки:
Обновить код