Глава АКОРТ: не нужно искать бенефициаров карантина среди ритейлеров

Сергей Беляков рассказал о том, как российские ритейлеры справлялись с вызовами, возникшими из-за пандемии коронавируса

Москва. 19 июня. INTERFAX.RU - Коронавирус, который взвинтил спрос на некоторые продукты, а затем усадил покупателей по домам, заставил ритейлеров быстро перестраивать работу магазинов, искать новых поставщиков. О новых вызовах в розничной торговле и о том, насколько успешно с ними справляются сети, рассказал в интервью "Интерфаксу" председатель президиума Ассоциации компаний розничной торговли Сергей Беляков (АКОРТ объединяет крупнейших ритейлеров, работающих в РФ, включая X5 Retail Group, "Магнит", "Дикси", "Ашан", Metro, "М.Видео" и др.).

- Как можно оценить работу ритейла в нынешний кризис? Какие проблемы пришлось решать и получилось ли их решить?

- Во-первых, нужно разделить ритейл на продуктовый и непродуктовый - у них были абсолютно разные ситуации. В продуктовом ритейле начиная со второй половины марта мы видели резкий рост продаж, 17 марта он достиг пика, это был день самого ажиотажного спроса. В конце марта спрос на некоторые товарные позиции возрастал до 300%. В основном это касалось круп, бакалеи, воды, туалетной бумаги, санитайзеров. В продуктовой корзине преобладали товары с длительным сроком хранения. У нас есть опыт работы с пиковыми нагрузками, и очевидно, что такой высокий спрос - непостоянное явление. В тот момент было еще непонятно, как долго он продлится. В любом случае, у ритейлеров появилась задача удовлетворить этот ажиотажный спрос. Сети увеличили закупки продуктов, понимая, что спрос будет расти и на другие группы товаров, даже на ультра-фрэш. В первую очередь были созданы повышенные запасы продуктов с длительным сроком хранения. Совокупно объем поставок продовольствия вырос в 12-16 раз по сравнению со стандартными показателями. Ситуация потребовала увеличения мощностей и штата сотрудников всех служб торговых сетей: закупок, логистических услуг, приемки и обработки продукции как в распределительных центрах, так и в магазинах. Увеличилась частота поставок товаров в магазины. На ситуацию должны были отреагировать и поставщики. И они отреагировали, увеличив объем выпуска продукции.

Закономерным следствием сложившейся ситуации стал поиск дополнительных поставщиков. В силу специфики федеральные сети работают в основном с крупными поставщиками, но даже их мощности ограничены. Большинство из них увеличили объемы производства, количество смен, однако и этого иногда не хватало, чтобы удовлетворить возросший спрос. Например, один из крупнейших российских производителей круп в силу объективных причин не мог обеспечить повышенный спрос со стороны сетей, который увеличился более чем в 10 раз. И речь не про один какой-то магазин, а в целом про спрос на рынке. Поэтому мы работали в очень тесной связке с Минпромторгом и Минсельхозом. Они помогали выстраивать отношения с небольшими производителями, которые весь необходимый для сетей объем обеспечить не могли, но закрывали часть потребностей, например, в каком-то конкретном регионе. Такой формат работы оказался эффективным, чтобы не допустить дефицита.

И действительно, дефицита не было практически ни по одной позиции - было ускоренное выбывание с полки какой-то группы товаров, но сети быстро компенсировали его за счет новой партии либо того же, либо другого производителя. Если сравнить с картинами, которые мы видели в магазинах США, Канады, Европы - Франции, Германии, может быть, в меньшей степени Италии и Великобритании, - то наши сети гораздо эффективнее справлялись с нагрузками и не допускали пустых полок.

Но важно помнить, что ритейл - это всего лишь один элемент цепочки "производитель - поставщик (иногда в одном лице) - сама сеть - покупатель". Ритейл очень чувствителен к состоянию поставщиков и покупателей, и если кому-то из них становится плохо, то плохо и торговле: либо невозможна поставка в нужном объеме, хорошем качестве и по доступной цене, либо невозможна продажа по той цене, которая сформировалась в силу объективных причин. Кризис бьет по всем, и очень важно было, насколько это возможно, безболезненно распределить негативный эффект от кризиса между участниками цепочки, а не концентрировать его на ком-то одном. Такое перераспределение отрицательного экономического эффекта помогало с меньшими потерями всем пройти этот кризис.

Поэтому по некоторым позициям социально значимых товаров торговые сети пошли даже на обнуление собственной торговой наценки, чтобы не транслировать на полку повышение цен, которое по объективным причинам произошло (поставщики повышали отпускные цены, поскольку сами несли дополнительные издержки, связанные с увеличением мощностей, с логистикой, ростом стоимости сырья). В данном случае торговая наценка, об обнулении которой я говорю, - это не маржа ритейла, это издержки, которые закладываются в цену и которые несет торговая сеть при реализации товара. Это зарплата персонала, налоги, коммуналка и другое.

- Как можно оценить потери ритейла? С одной стороны, сети несли дополнительные расходы, с другой - крупнейшие ритейлеры говорили о сильной динамике продаж и после аномально высокого спроса в марте. Можно ли назвать их бенефициарами этого кризиса?

- От ритейлеров потребовались серьезные инвестиции в обеспечение безопасности персонала и покупателей, всех необходимых при пандемии мер. Мы все справедливо преклоняемся перед врачами, которые оказались на переднем крае борьбы, но продавцы тоже не могли самоизолироваться и сидеть дома. Полностью в удаленном формате обычный магазин просто-напросто не работает. Чтобы не подвергать опасности сотрудников и покупателей, значительные средства были вложены в проведение дезинфекции торговых залов и обеспечение всего персонала средствами индивидуальной защиты (СИЗ). Были сокращены интервалы между уборками, проводилась санитарная обработка всех поверхностей - полок, тележек, корзин. СИЗ закупались в повышенных объемах, причем сначала был их дефицит. Но уже в апреле их было закуплено 40 млн единиц, в мае - еще 113 млн. У продовольственных сетей, входящих в АКОРТ, расходы на обеспечение безопасности сотрудников и покупателей составили более 5 млрд рублей в месяц.

Кроме того, их единовременные затраты на создание повышенных запасов товаров ежедневного спроса с коротким сроком годности превысили 1 млрд рублей, а на дополнительные поставки товаров сети тратили более 3,5 млрд рублей в месяц. Удержание нулевой наценки на ряд товаров первой необходимости, которая была введена со 2 апреля, при росте закупочных цен обходится некоторым сетям более чем в 1 млрд рублей в месяц.

Суммарные расходы, связанные с увеличением заказов, логистикой, обеспечением безопасности, изменением режима работы, всех предприятий розничной торговли в России, по нашей оценке, составляют около 65 млрд рублей ежемесячно.

- Из-за режима самоизоляции в конце марта - начале апреля средний чек в продовольственных магазинах увеличился, а покупательский трафик упал. Как изменились продажи, трафик и чек в апреле и в мае?

- Период повышенного спроса длился где-то до середины апреля. Средний чек за апрель увеличился на 5,4% по сравнению с мартом 2020 года, и был где-то в районе 600 рублей. Понятно, что в марте был пик, но даже потом чек продолжал расти и по сравнению, например, с апрелем прошлого года он вырос уже на 7,9%. Потом начался период плавной стабилизации, и к концу мая средний чек снизился до 577 рублей.

Важно отметить, что при росте суммы среднего чека во второй половине апреля наблюдалось практически 50-процентное падение трафика у крупнейших торговых сетей почти во всех регионах присутствия. Непродуктовый ритейл при этом почти полностью не работал - магазины были закрыты.

Есть такой миф, что продуктовый ритейл оказался в выигрыше от этого периода ажиотажного спроса. Это совсем не так. Мы не бенефициары карантина. Ажиотажный спрос потребовал мобилизации всех финансовых и нефинансовых ресурсов торговых сетей, чтобы соответствовать запросам покупателей и исключить даже малейшую возможность дефицита. Иногда даже в ущерб разумной в обычных условиях бизнес-логике мы закупали больше, чем, по прогнозам, могли продать на тот момент. Это было важно просто для того, чтобы всегда были резервы. В период пандемии по основным товарным группам ритейл сформировал запасы с расчетом минимум на две недели, а по некоторым продуктам - на четыре и больше. Мы вкладывались в это, чтобы исключить риск исчезновения какого-то товара с полки, потому что есть эффект цепной реакции: когда ты видишь, что чего-то нет, ты, опасаясь дефицита, начинаешь покупать впрок и другие продукты, которые прямо сейчас тебе совсем не нужны. Под воздействием паники рациональное поведение покупателя превращается в иррациональное. А если это приобретает значительный масштаб, то справиться с таким лавинообразным эффектом будет очень тяжело.

В апреле, по данным Росстата, оборот розничной торговли упал на 23,4%. В мае, по предварительным данным торговых сетей, рост оборота продуктовой розницы составил 7% по сравнению с маем прошлого года, а за пять месяцев - 2,7%.

К концу 2020 года падение розничной торговли, по экспертным оценкам, может составить до 29%.

Не нужно искать бенефициаров карантина и повышенного спроса. Это, скорее, наоборот, был вызов, с которым нужно было справиться. Я считаю, что нам это удалось в полной мере, и с точки зрения отсутствия дефицита, и с точки зрения отсутствия сильного роста цен, мы их все-таки сдерживали.

Непродовольственный ритейл, к сожалению, находился в совершенно другой ситуации, продолжать работу он не мог, было только два варианта: работа с онлайн-заказами и через временные пункты выдачи товаров. Понятно, что эти каналы продаж не компенсировали ни падение трафика, ни падение чека. Если в продовольственном ритейле рос чек и в отдельные моменты трафик, то в непродовольственном падение оборота в апреле этого года достигало 90%.

Потери непродовольственных сетей, входящих в АКОРТ, из-за вынужденного простоя с конца марта, оцениваются примерно в 35 млрд рублей в месяц. Суммарные потери непродовольственного ритейла в целом в этом году, по оценкам экспертов, могут достичь 6,08 трлн рублей от объема товарооборота прошлого года.

- Надежды на онлайн-торговлю не оправдались?

- Понятно, что лучше иметь хоть какой-то канал продаж, чем не работать совсем. Но все равно онлайн не смог в полной мере компенсировать потери, которые были связаны с приостановкой работы офлайн-магазинов. Это утверждение справедливо даже для тех ритейлеров, кто инвестировал в это направление до кризиса. Я говорю не о таких компаниях, как Ozon, для кого онлайн-торговля - это единственная специализация и основа бизнес-модели, а, например, об "М.Видео-Эльдорадо", IKEA.

В продовольственном сегменте, конечно, произошла интересная трансформация. Российский потребитель в принципе не привык заказывать продукты онлайн. Пионером был "Утконос", потом на рынок стали выходить крупные и нишевые сети - X5 Retail Group, "Дикси", "Лента", "Азбука вкуса". В марте оборот онлайн-продаж продуктов питания вырос в 3,5 раза к февралю, а в апреле - почти в семь раз по сравнению с февралем. Количество ежедневных онлайн-заказов, которые выполняли крупнейшие сети в марте-апреле, составляло более 50 тыс. Это почти втрое больше, чем в январе-феврале 2020 года - с оговоркой, что уже тогда онлайн стал неким хайпом, трендом в развитии бизнеса и конкурентным преимуществом. В конце марта - начале апреля количество заказов, которые торговые сети получили онлайн, на 90% превысило уровень предыдущих недель. Притом увеличивалось и количество позиций в каждом заказе - примерно в 1,5 - 2 раза.

Но не надо забывать, что в целом доля e-commerce в общем товарообороте розничной торговли - всего 6,1% по итогам 2019 года. В 2020 году, наверное, с учетом спроса в первом полугодии будет чуть выше. Но все равно это очень мало. Например, в США доля онлайн-торговли составляет 16%, в Великобритании - около 10%. Там уже другая модель поведения. У нас она только начала приживаться. Если раньше онлайн заказывали в основном товары с длительным сроком хранения и без каких-то особых требований к внешнему виду, то с началом самоизоляции участились и заказы товаров из категории ультра-фрэш. А опыт одного успешного заказа делает из тебя лояльного покупателя. Я сам только начал заказывать онлайн, до этого у меня такого опыта не было. Теперь уже понял, что это очень удобно, но не уверен, что это войдет в привычку. Опять же на собственном примере убедился, что это не совсем равная альтернатива походу в магазин. Вот закончилась самоизоляция, ты получаешь возможность выйти в офлайн-магазин, ты идешь и очень быстро возвращаешься к прежнему опыту, отказываясь от заказов онлайн или сокращая их количество.

Но очевидный эффект случившегося кризиса - компании с большой долей вероятности еще больше будут инвестировать в развитие собственных онлайн-каналов.

Возвращаясь к разговору, как справился ритейл: если в европейских странах пиковый спрос на онлайн-продажи приводил к существенному увеличению сроков доставки - до 18 дней, а в некоторых случаях - до трех недель, то у нас, конечно, увеличение сроков тоже было, но не такое существенное - всего до нескольких дней. Конечно, с точки зрения покупателя, который привык к доставке за несколько часов и столкнулся с тем, что даже на следующий день отсутствовала возможность получения заказа, это было некоторым дискомфортом. Но такое значительное увеличение нагрузки - 50 тыс. заказов в день, конечно, потребовало и увеличения штата сотрудников, в моменте курьеров не хватало, и ритейлеры запустили массовую кампанию по найму дополнительного персонала. Надо сказать, сети очень быстро адаптировались. Пик спроса оказался коротким, а заслуга ритейла была в том, что он справился со всеми нагрузками и показал, что дефицита нет, что запасы очень быстро восстанавливаются.

- Какие еще изменения произошли в потребительском поведении россиян?

- Еще до COVID-19 мы наблюдали плавный переход в менее дорогой сегмент - это и снижение покупок товаров премиальных брендов, и переток предпочтений в сторону более дешевых позиций внутри таких категорий, как рыба и мясо. Например, выросло потребление более дешевого белого мяса, а более дорогого красного - снизилось. Но это объясняется не только динамикой доходов потребителей, но и тем, что производители белого мяса нарастили предложение.

До карантина была сформирована другая модель поведения - люди чаще ходили в магазин и меньше покупали за раз, чтобы не портились продукты, чтобы ничего не выбрасывать. С началом пандемии эта модель изменилась, потребители стремились сделать запасы продуктов с длительным сроком хранения впрок. Причем ориентировались они уже не на конкретные бренды, а в первую очередь на ценовое предложение.

К концу марта потребители создали запасы и снова вернулись к более рациональному поведению. Вот тут мы увидели продолжение этих трендов: потребители тратят меньше, о чем говорит быстрое сокращение среднего чека в мае, покупают менее дорогие товары и в большей степени ориентируются не на бренд, а на цену. Поэтому доля акционных товаров в магазинах остается высокой. Это, конечно, удар и по производителям, и по сетям, но пока покупательская способность находится на таком уровне, доля промо-акций будет оставаться высокой. По разным оценкам, она сейчас достигает 50% продаж.

- В последние месяцы звучали призывы регулировать торговые наценки, ограничить промо-акции. Есть ли сейчас риски ужесточения госрегулирования торговли?

- Риск ужесточения регулирования есть всегда. Но то, как мы прошли этот период, показывает, что экономические субъекты достигли определенного уровня развития, который позволяет за счет саморегулирования решать какие-то проблемы, а не требовать вмешательства от государства. Потому что государственное регулирование - самая быстрая, оперативная мера, но, наверное, самая неэффективная. Например, наценки. Мы самостоятельно взяли и обнулили торговые наценки на ряд товаров. Эта мера позволила перераспределить финансовые потери, поддержать поставщиков и не потерять их, потому что если мы их потеряем, не принимая те дополнительные издержки, которые они закладывают в цену, то нам нечего будет продавать. Но это справедливо и в обратную сторону: если издержки ритейла будут расти, это скажется и на поставщиках, которые будут вынуждены принимать те цены, которые нужны сетям, чтобы поддерживать деятельность, и на покупателях.

Субъекты экономики из-за избыточного государственного регулирования становятся менее адаптивны к меняющимся условиям. Это равнозначно и для сетей, и для поставщиков. А мы этот период прошли с минимальными потерями и показали высокую оперативность принятия решений при сохранении их качества.

Кроме того, бизнес - это рациональность. Если есть возможность продавать больше по приемлемым ценам, мы это и будем делать. Если растут издержки, это сказывается на цене, какую товарную группу в экономике ни возьми - торгуешь ли ты нефтью и газом, металлами или продуктами питания. И вмешиваться в действие законов экономики ситуативным законодательным регулированием, наверное, не совсем правильно: условия, в которых принимается закон, одни, а те, в которых мы живем после его принятия, могут быть уже совершенно другими. Если участники рынка снимают эти риски через саморегулирования, тогда мы быстро приспосабливаемся к меняющимся условиям. Когда государство регулирует - мы фиксируем какие-то правила, которые завтра могут быть уже не актуальны и принесут всем игрокам дополнительные потери.

Нельзя сказать, что в этот период у нас совсем не было государственного вмешательства. Просто это было вмешательство на уровне медиации процессов, ежедневных совещаний в Минпромторге и в Минсельхозе с участием Роспотребнадзора, антимонопольной службы (пользуясь случаем, хочу их поблагодарить вот за такое участие). Такая практика тяжелее для чиновников, чем просто закон написать и сказать "живите по нему", но она показала свою состоятельность и эффективность. Желание оформить все в виде законов очень опасно. Я думаю, что это, наверное, главный вывод из ситуации с распространением коронавируса: там, где можно избежать государственного вмешательства в виде каких-то новых законодательных норм, нужно его избежать. Государство может быть не только автором законов, но еще и эффективным модератором. А высокая конкуренция в ритейле, зрелость этого рынка и рынка поставщиков позволяют надеяться, что аппетит к законодательным изменениям будет снижен.

- В прошлом году обсуждалась доработка Кодекса добросовестных практик ритейлеров и поставщиков, создание его новой редакции. Ведется ли сейчас эта работа?

- Конечно, фокус нашего внимания в марте-июне был переключен с кодекса на другие задачи. Сейчас будем к нему возвращаться, кодекс все равно очень актуален. Будем восстанавливать нормальную работу, вести диалог с поставщиками, чтобы попытаться договориться о новой редакции. Но я бы говорил не о новой редакции кодекса, а о точечных изменениях в самых чувствительных для обеих сторон статьях, касающихся штрафов, сроков поставки, согласования заказов.